商业银行扁平化管理是趋势.doc

商业银行扁平化管理是趋势编者按：组织机构改革在国有商业银行新一轮改革的前后，其表现出的现实性、紧迫性、复杂性有着显著的不同。可以肯定的是，推进扁平化管理，并最终建立起高效率、高效益、富有竞争力和活力的新型组织机构，将成为国有商业银行经营管理持续健康发展的组织基础。 中国商业银行的健康快速发展关系着国民经济命脉和国家金融的安全。目前国有商业银行改革在推进内部治理和提升银行竞争力方面取得显著进步，正在成长为国际化、大市值的公众公司。但是与之相适应的组织机构、客户关系、内部运营管理体系尚待建立和改革完善。 领先银行的组织模式比较 花旗银行和汇丰银行都是世界一流的商业银行，其先进科学的组织运作模式深得业内人士推崇。对比分析这两大银行运作模式，或许可以从中找到可供国内商业银行借鉴之处。 花旗与汇丰两大国际银行组织结构的相似之处包括：两者目前都采取“大总行、大部门、小分行”的组织结构。虽然这两家银行也拥有数目众多的分行，但分行规模一般都不很大，职能也比较单一，很多业务都是集中在总行部门完成。“大总行”通过“大部门”来体现，部门内汇聚了主要的业务专业人才，分工细、专业性强。花旗和汇丰组织结构的调整虽在历史上曾经有过多次反复，但基本的趋势仍表现为业务线的调整愈来愈综合、愈来愈简单。过去众多的业务部门都在向两类业务线靠拢：零售金融业务和批发金融业务，这也表明其组织模式向业务单元制模式演变的趋势越来越明显。 汇丰与花旗在组织机构上的其他共同点还包括两行都引入组织设计的新概念，即把客户的需求作为组织改革的一个重要原则。两行组织形式总体上正在由地区型结构和业务型结构向客户型结构转变，即以客户而不是业务或地区来设立次级组织结构。正是由于这个原因，这两家银行的权力结构由过去“金字塔”式的等级结构向扁平化结构转变，即决策层次减少，管理幅度增大，相应每个层次所直接控制的下级层次人员增多。强调组织内部的良好沟通，以便政策能够得到顺利的执行。两家银行整体组织柜架都是国外上市公司的组织架构，产权明晰，监督制约机制健全。 两行的组织机构安排存在的不同之处在于：首先花旗和汇丰在具体部门设置上有所区别。花旗总部设有机构银行业务部、个人银行业务部、投资银行业务部三个业务部门（按客户类别）和金融与信息服务部、法律与外事事务部两个服务部门，以及若干委员会。在这些部门之下，一般再根据地区或业务性质进行划分。如花旗银行香港分行主要设置了八个部门，即经济研究部、风险管理部、营业部（包括对企业、对金融机构和跨国公司的金融服务和对中小企业的金融服务）、业务运作部（operation）、合规服务部（compliance）、财务部（包括建立管理会计信息系统的工作）、产品经理部、技术支持部。其中营业部的客户经理与产品经理部的产品经理分工配合拓展客户市场。而汇丰总部并未按客户类别设置对应部门，这种对应关系主要体现在分行一级。汇丰总部主要设置了六个部门，即国际部、合规服务部（compliance）、市场部（主要从事外汇买卖、以及期权、货币互换等衍生金融工具交易）、金融部（finance）、税务部、人力资源部。汇丰总部直接对分布在全球各地56个国家的近200个分行进行管理。而汇丰香港银行主要设置了中国业务部、零售金融部、公司金融部（前三个部门都是按客户设置）、人力资源部和金融控制部（financialcontrol）。 其次花旗银行将管人和管事相结合，不设立专门的人力资源部门，而是将人力资源管理的权力下放到各个业务部门。这种体制不仅减少管理层次、精简非业务部门人员而提高效率、降低银行成本，而且使用人部门对本部门员工的情况更为了解，更有权处理人事方面的问题。汇丰则设有专门的人力资源管理部。汇丰较花旗在人力资源管理上更强调员工的忠诚度。汇丰的高级员工中，绝大多数人职业生涯的全部或绝大部分时间都是在汇丰度过的。 国际银行业组织机构管理趋势 银行的业务如何组织、部门如何设置，实际上有两个大的原则：一是按地区来组织和推动，一是按业务系统来推动。前者是一种横向管理模式，以分行为运作中心，后者是一种纵向管理模式，以总行部门为运行和指挥中心。但是银行究竟应该按照何种模式去组织其业务管理以及设计其业务流程，一切要依业务本身的性质和产品的特点而定。但是总的说来，产品线为主、扁平化组织机构为载体是主要趋势。 另一方面商业银行组织形态也正在从企业家型组织向部门协作型组织过渡。协作型组织同时强调职能作用和利润中心作用，也就是说，其组织结构为矩阵结构，收入划分、转移定价、成本摊销等都比较复杂。效绩考核和奖励要兼顾各业务部门的效绩和对其他业务部门的贡献，主客观方法并用。协作型组织是两个概念上完全相对的组织类型特点的融合体。一个是支持型组织：主要特点是自上而下的管理、合