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工行海南省新华支行市场营销策略创新探究 摘 要:营销模式创新理论是指对目标客户和市场定位的重新选择,是产品与定价、分销渠道、沟通与促销的重新配置,是系统管理和执行决策等方面进行循环往复管理运行的体系。本文分析了当前银行自身的发展现状,提出了公司金融业务营销模式、个人金融业务营销模式和“远洋捕捞”的创新服务模式。 关键词:海口市;工商银行;营销创新 中图分类号:F832.33文献标识码:A文章编号:1003-9031(2009)09-0068-05 美国哈佛大学教授波顿较早提出了营销模式创新理论,指的是对目标客户和市场定位的重新选择,是产品与定价、分销渠道、沟通与促销的重新配置,是系统管理和执行决策等方面进行循环往复管理运行的体系。创新不仅包含产品、价格、渠道、品牌等市场因子的整合应用,还包括客户细分、目标市场和经营定位所形成的管理方式及配置相应的管理控制机制。该理论还提出,企业必须通过市场因素的综合影响和整合使用,才能有效管理目标市场,实现营销计划。[1] 近年来,工商银行海南省新华支行(以下简称为工行新华支行)各项业务实现了跨越式的发展,但是从目前区域位置和发展瓶颈看,可以说是“山穷水尽”,只有把目标定位更高,将市场定位更远,大胆打破区域限制,放眼全省乃至全国,大胆走出去,在营销模式上从“近海作业”到“远洋捕捞”,才能在激烈的竞争中占有一席之地。“近海作业”到“远洋捕捞”包涵两层意思:第一,在做好本行所在区域业务同时,抢先在本省内跨区域、跨市县办理业务;第二,在做好本省业务的同时,大胆跨省办理业务。 一、工行海南省新华支行发展中存在的问题分析 (一)区域同业竞争激烈 工行新华支行作为海口市城区行之一,所处的海口市海府路一带集聚了建设银行、中国银行、农业银行、交通银行、深圳发展银行、光大银行、邮政储蓄银行等金融机构,同业竞争激烈。从竞争情况看,建设银行实施“安居工程”战略模式,整合管理部门、精简审批链条,大力抢占海南房地产开发市场;中国银行实施“大零售”战略模式,优化网点资源,大举吞食各行中高端客户;农业银行股改进入倒计时、工作力度加大,全力推行“大项目带动”战略模式,后来居上进入海南省重点项目,重新与各行分割优质客户业务份额,其资产业务和对公存款业务增势迅猛;深圳发展银行实施“产业链金融”战略模式,与各行分割了多年培育的大项目成果(上下游企业);光大银行、交通银行、邮政储蓄银行实施“负债兴行”战略模式,工作重心是加快负债业务和零售业务扩张,尤其是不计成本主攻对公存款,业务发展咄咄逼人。光大银行、深圳发展银行在个人信贷业务采取“直贷式”战略模式,抢占了大量的市场份额。工商银行的优势在于品牌形象、营业网点、服务网络、资金规模、分销渠道、人才等。目前,区域内同业各具优势,在资源有限的情况下,如果不创新现有营销模式,推进“大胆走出来”营销,农业银行、中国银行、建设银行和各股份制银行将会对工商银行业务发展形成巨大冲击。 (二)受金融危机影响信贷业务萎缩 工行新华支行地处海口市政治中心,周边集中了政府职能部门和机构客户,远离新兴开发区,商务活动不多,公司类客户资源相对较少,不利于发展资产业务。目前,工行新华支行原有客户主要是电信公司、海南邮政、交通厅等企事业单位,如海南电信最高贷款余额13亿元,2009年仅有1.6亿元,存量客户的融资依赖度逐年下降。由于没有新客户带动,近两年来贷款规模始终徘徊在6-7亿元的水平。2008年来我行发放的5个房地产贷款均为非本地区域项目,房地产贷款占新增贷款总量的80%。 (三)票据市场资源有限 在信贷资源有限情况下,工行新华支行将票据业务作为快速提高经营利润的主要途径。但海南省票据市场主要集中在海马、APP等大客户,已被同行同业瓜分。为了寻找新票源,需要积极创新开拓外省市场。 (四)政府机关搬迁等因素导致对公客户的流失 “机构随政府走,业务随机构走”,对公客户的流动性较大,存在客户结构不平衡问题。随着省委、省政府相继搬迁,美兰区的发展将渐渐向市中心以外区域发展,部分对公客户出现“机构随政府走,业务随机构走”趋势。工行新华支行网点主要集中于海府路、原省委省政府办公方圆区域内,在目前资金规模较紧张的情况下,其他三大国有银行及中小股份制银行不计成本抓对公存款,揽存竞争相当激烈。目前,银行对公客户相对缺少,存款集中度过高,稳定性较差。工行新华支行百万元以上的对公存款客户数仅占8.29%,余额却占全部对公存款70%左右,百万元以上的客户是对公存款的核心客户。而1000万元以上客户仅有21户,5000万元以上仅有3户,两项余额仅占0.87%,高端客户明显不足,结构不平衡(见表1)。 (五)营业网点规模较小,财富管理未形成品牌效应