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建筑施工企业集成管理模式探析我国建筑施工企业正面临着巨大的竞争压力，要想在竞争激烈的市场中生存和发展，就必须改变企业传统的管理模式，在做好内部管理的前提下，构建跨企业的集成管理模式，形成和谐的集成管理体系，提高企业竞争力。 一、建筑施工企业管理现状 （一）企业外部环境 当前，市场环境复杂多变，增加了工程项目管理的不确定性，为了消除外部不稳定性，节约交易成本，大型建筑企业往往采取一体化策略。工程建设管理模式开始由“决策-设计-施工-运营”各阶段分离的传统模式，向“DB（Design-build）模式”、“EPC （Engineering-procurement-construction）模式”、“管理承包（Management contracting）模式”、“PMC（Project management contracting）模式”以及目前推行较广的“BOT （Build-operate-trans- fer）”等模式发展。建筑企业在整个建设管理过程中的角色不断向前和向后延伸，参与程度越来越高。 在这种情况下，企业就须建立广泛的“企业外部集成系统”，与外部各组织机构（各级供应商、分包商、金融机构、政府部门、咨询机构以及工程监理等）建立动态、稳定、长期的战略联盟，保证企业既可以抓住不同的市场机遇又着眼于长远的发展战略，把企业的外部资源进行有效整合。 （二）企业内部环境目前，国内的建筑施工企业普遍推行以工程项目管理为轴心的企业经营管理方式，顺应了由计划经济向市场经济转型期的市场要求。但随着市场竞争的日趋激烈，这种管理方式的不适应逐渐显现出来，如项目资源过于分散，项目管理部责权的过于集中，项目小而全的趋势，项目层面与企业层面的联动缓慢甚至错位等。这些缺陷削弱了一个大型成熟的施工承包企业的运作，大大限制了企业整体优势的发挥。这就要求企业建立精致协调的“企业内部集成系统”，加强其内部管理各层级和营运各部门与项目建设的联动，保证企业层面和项目建设的信息对称，降低其信息成本。 （三）项目组合问题 建筑施工企业的管理者需要对分布于不同地点的项目进行实时和协同控制，需要对大量变化的、不确定的信息进行即时判断并做出决策。同时，企业的资金、人力、材料、设备、技术等资源是有限的，如何在有限资源条件，对异地分散的多项目进行实时的协同管理控制，实现企业的总体战略目标，就成为建筑施工企业管理的核心问题了。企业可以通过建立“项目组合集成管理系统”，来协调各项目间的冲突与矛盾，对企业有限的资源进行优化配置，提高资源利用效率，确保各个项目建设目标的实现，降低企业经营风险。 （四）单个项目问题当前，工程项目建设中的投资失控、工期拖延、质量拙劣、效率低下等问题屡见不鲜。究其原因，主要是由于传统的工程项目管理没有将工程项目作为一个系统来考虑，使其暴露出片面性、阶段性和局限性的缺点，再加上现代工程项目日趋大型化、复杂化和系统化，使得项目建设过程中出现的问题更加严重和突出。这就需要建立“项目集成管理系统”，对工程项目的三大目标：工期、成本和质量进行集成化管理，通过事前、事中、事后三大控制系统对项目进行即时监控，对资金流、作业流、物流的信息流进行实时追踪，防范并及时控制施工中的风险，确保项目目标的实现。 二、建筑施工企业集成管理模式 （一）企业外部集成 企业若想在日益激烈的市场竞争中取胜，就必须消除外部不稳定，同外部各机构部门构建长期稳定的战略伙伴关系，建立广泛的“企业外部集成系统”，如图1所示。 施工过程是建筑施工企业的核心，在生产的不同阶段注重与材料供应商、设备供应商、劳务分包商、专业分包商的信息衔接与实时联动，从物流管理的角度降低施工企业的成本，建立长期合作关系，实现资源、利益共享，在联盟的基础上构建有效的评估机制和协作机制；监理是工程质量的保证，通过信息的沟通与反馈，对出现的问题及时处理，确保工程进度，保证工程质量；建立建筑施工企业与咨询机构和专业顾问间的联盟，解决业主在预定、购买、交接、使用及后续保养的过程中出现的一系列问题，管理好客户关系，避免流失企业重要客户，减少企业外部不稳定成本。此外，企业还应当处理好与施工企业紧密相关的金融机构、政府部门和保险公司的关系，解决处理好资金、税收、劳工关系等问题。 总的来说，外部集成的主要目的是通过外部集成的技术控制系统，有效地降低信息混乱、滞后所引发的成本，平衡企业与相关各方利益，建立长期合作伙伴关系，从战略的角度实现企业长期利益最大化。 （二）企业内部集成 企业内部集成模型是通过企业协调中心（中央数据库）将企业内部各层级和项目各部门之间进行有效联动，构建一个统一协调的整体，如图2所示。 （1）企业高层管理者（公司董事长）的主要职责是制定战略目标