绩效管理理论及实施.doc

绩效管理理论及实施 绩效管理理论及实施 第一部分 理论 一、绩效工资占个人收入的百分比为10%～20%。 二、人力资源部的责任： 1、辅佐上级； 2、激励上级和培养下属：奖金、绩效、沟通（与员工分析低绩效的原因，站在对方立场考虑问题）； 3、尽职尽责，确保数据无污染； 4、划出标杆部门，特优的作为榜样给预制度授权，形成全公司的竞争力。 5、强化组织运行（团队精神）。 三、绩效考核的职责分工： HR部门设置管理和实施的工具与方案，另负稽核、收放之职。 各部门的直线主管进行绩效操作。 四、绩效管理是制度（事前沟通），绩效考核是实施细则与方法（事后评估）。 任何一个制度的公布，事前沟通很重要（老板首肯部门主管研讨写成制度老板签字发布） 五、绩效为员工提供后续培训，本文由论文联盟http://www.LWLM.Com收集整理绩效计划是指导员工行为的计划书（周计划、月计划、季计划、年计划）。 六、绩效实施中与主管沟通有障碍的，多问为什么，让对方提出理想方案。 沟通即培训，多问为什么，以身作则是最有效的培训。80%的问题出现在沟通中。 今天的事今天做，沟通也是一样，学会倾听，凡事不拖天明天。想到就去做，不做肯定忘。 七、绩效考核的三大块：业绩、能力、态度。 绩效的目的是进行持续不断地改进提高。 八、考核与部门主管的绩效挂钩：如部门员工的A级分布的百分比，与部门主管的考核等级挂钩。 步骤：考核目的设置指标数据提取数据应用 注意事项：先从经理起考核，部门员工的考核方法由部门主管提出办法。 九、沟通反馈方法（重点员工反馈）：优等的可不面谈；劣等的，如果人较多，可把表发下去，由他自己来主动沟通。 十、考核环境：1、公司有目标；2、大家有共识；2、内部有人力资源可用。 十一、绩效考核与企业文化 企业文化=老板文化（老板的价值观） 创新：在现有的基础上进行优化，而不是把原先的东西全盘推翻重来。要保证管理的连贯性。 猎头：新进人才可先暂定为总裁助理或总经理助理，一年后再进行正式的任命职务。 第二部分 实践 一、战略定位（公司的战略必定要以市场为导向） 二、绩效考核地图 注意：策略不可超过35条，每条策略都有明细指标，最后以《指标汇总分析表》开成KPI指标。 三、打分方式的转化：让相关业务部门来考核（如前台可以让别的员工考核，主管只做汇总，避免直线矛盾的激化）；业务部门导入KPI指标，非业务部门可以用过程考核的方式（KPA）；分解公司目标，系统全面，横向纵向要贯通。 摆平=水平 能力=执行力 1