项目经理案头手册培训资料学习笔记(四)..docVIP

项目经理案头手册培训资料学习笔记(四) 进度付款及挣值分析 1、关于进度付款的背景资料 风险管理的一个关键因素是定义滴水不漏的工作说明的能力，该定义既要只对内部的预算执行，更要只对分包的执行。 合同类型的选择要基于很对因素。对于合同双方而言，最为重要的因素是买方希望转移多少成本风险给卖方，而卖方又愿意承担多少风险。 正确管理进度付款始于分包合同签订之前。 2、什么是进度付款 以最简单的方式，进度付款可以看成是买方给卖方的一笔临时无息贷款。 3、进度付款和挣值（C/SCSC）概念 价值：在汇总项下完成工作的总计划成本。 项目变更控制 1、需要对变更进行控制的原因 项目管理中的一个典型谬误，是认为一旦我们制定了项目计划，在执行该计划的过程中，周边世界会保持静止不变。 项目变更应对方式：让所有干系人都了解项目正在发生的情况，并同意所要采取的应对措施。 工作范围蔓延：小的变更一再重复出现，直到项目最终比开始所计划的大出许多。 2、项目变更审批表 项目成功和失败的定义 在项目开始之前，便制定出各方同意的成功标准，这一点特别重要。 尤其是在很多小公司中，公司的总经理和经理并不懂开发，在项目开始之前或在需求分析完成后，与经理有意识的确定项目成功的标准很重要。 如果恰当和关键人物认为这个项目是成功的，那从实际意义上讲它就是成功的。 尤其是给国企做项目时，基本上把领导用的界面做的人性化些、做好阶段性的汇报工作、并处理好人际关系，项目没有不成功的！ 项目成功的7个因素 协调和关系要素： 项目经理和职能部门经理的团结 项目团队的精神、使命感、献身精神和能力。 项目经理和政府官员、业主代表以及上级的团结。 项目经理的人事和行政管理技巧 现实的进度报告。 项目成员非正式的相互支持关系。 项目经理的权威。 变更程序的适当性。 项目团队工作的稳定和安全性。 项目人员参与决策和参与解决主要问题。 公司总部的积极性。 支持措施的可获得性。 影响认为项目失败的要素 不充分利用进度和状态报告。 使用肤浅的状态报告。 项目经理缺乏人事、行政和技术管理技巧。 项目经理缺乏影响力和权威。 与客户协调不当。 与客户和母公司缺乏融洽关系。 客户对预算标准缺乏兴趣。 决策和解决问题缺乏项目人员参加。 项目团队构架过度。 项目团队内部工作不稳定。 项目团队缺乏团队精神和使命感。 母公司呆滞，缺乏动力和策略变化。 与公司总部协调不当。 项目是新类型的。 项目比本公司过去做过的项目复杂。 起始资金匮乏 不能尽快完成设计。 不能尽早完成工作。 不现实的项目计划。 不适当的变更程序。 项目工作中差异的来源 导致项目失败的原因 导致项目失败的原因和推荐的解决办法 问题未被清楚的定义。一个项目就是一个计划要解决的问题。解决办法：努力去理解做某件工作的真正原因，然后写出一个能反映这一原因的问题说明。 计划基于不充分的数据。 单纯由计划人员编制计划。原则：实际去做某项工作的人必须参与计划该项工作。 无人负责。项目经理的角色没有被定义好！ 项目计划基于最理想的猜测，而未参考历史数据。 资源计划部充分。低劣的资源计划可能是导致项目失败的最常见的原因。尤其是编程人员水平参差不齐，一个模块的失败，导致整个项目的失败。 不认同自己为团队中的一员。项目经理做的只能是加强团队建设。 项目上的人员经常辞职或被撤换，且不考虑其对项目的影响。 项目计划缺乏细节和深度。项目计划基本原则：项目计划的细节和深度，不应超出有效管理所能达到的层面。 项目未按计划进行。不能仅仅为了满足计划存在的某个理由而制定计划，一个不被遵从的计划豪无用处。 人们忘记了原始目标。程序员普遍喜欢学习、采用新技术解决问题，但是在采用新技术的时候切忌忘记了目标。公司的目标是解决问题，完成项目，赚钱，而不是让程序员称为技术总监。项目经理必须不间断的监督项目的工作，并在必要时，提醒人们其工作的目的。 高层管理者拒绝接受现实。 粗略的估算变成正式的目标。