zara和森马总结与启示..docxVIP

ZARA核心竞争优势以快时尚为核心的商业模式，高效的信息管理系统优势设计以顾客需求为导向，紧跟时尚潮流，产品更新速度快，库存压力小；利用先进的CAD系统进行设计，产品信息标准化；生产垂直整合，控制从原材料供应到终端销售的整个流程；延迟生产策略，减少库存；配送先进的物流配送系统和恰当的物流配送中心选址；高效快捷的运输方式；物流配送直接以专卖店为单位分发，省时省地；销售门店即是广告，直营店铺模式，选址在城市核心地段，内部科学和标准化的布置；高速度、小批量、多款式的上架策略，产品打折比率低；利用橱窗进行形象宣传，广告营销费用低；高效的信息管理系统--PDA、POS终端等，及时反馈销售情况；劣势代工厂主要位于西班牙，生产成本偏高；物流配送追求速度，成本高昂；直营店铺模式造成资产周转率偏低，资金链的压力较大；风险知识产权问题，设计抄袭严重，法律风险高；质量问题频发且公关危机不当，消费体验不佳；供应链过程中的环境污染问题；三四线城市覆盖困难，电子商务转变的冲击；森马优势生产虚拟经营本土化生产，生产全面外包且代工厂大多集中于温州，生产成本较低，便于沟通管理；销售特许经营的连锁模式，充分利用代理商资源，实现规模的快速发展；店铺内部设计合理，邀请明星代言增强影响力，充分利用电子商务平台；劣势设计设计依赖过往的市场数据，反应速度慢，难以把握市场潮流，库存压力大；生产渠道和供应商分散，无法形成及时快速的连锁反应；原材料质量一般，生产过程中质量控制不足；销售加盟商比重过大，不利于统一管理；店铺中打折产品款式陈旧，且摆放杂乱；风险国际快时尚品牌进入中国市场带来的冲击；国内定位相似的企业众多，企业竞争更加激烈；对森马未来发展的合理化建议：1.缓解库存压力，理顺前端；在虚拟经营模式下，森马的渠道商和供应商分散，因此在终端渠道、品牌商和供应商之间无法形成及时快速的连锁反应，而在国内服装品牌争相模仿ZARA模式的背景下，这种弊端无疑更加凸显。森马要缓解库存压力，可以和渠道商紧密合作，不再给渠道商压销售指标，让其有充足的时间消化库存，共渡难关。此外森马集团可以在供货模式上实行改进：对于基本款，继续实行订货制，由加盟商自己承担库存风险；而对于潮流款，则学习ZARA的快速反应模式，重启配货制，由森马承担库存风险。2.稳定供应商，优化后端；在虚拟经营的模式下，上游供应商的稳定和支持是森马发展的又一关键环节，而在目前国内的产业基础和环境下，森马很难完全模仿和照搬ZARA的模式。目前，森马拥有200多家供应商，要加强对上游供应商的管理，在保证稳定的订单数量的同时在技术和管理上对供应商予以支持，实现资源共享。此外，森马可以优化服装面料、辅料的进货渠道，实行FOB（加工企业自行采购）、IFOB（指定供应商范围）和CFOB供应商（指定）三种模式并行，基本款多采用FOB形式，而对于一些新式面料，则更多的采用后两者，从源头上严格控制成品质量。3.推进品牌多元化和渠道多元化从森马目前的业绩看，目前旗下仅有的森马和巴拉巴拉两个品牌显然难以支撑起更大的规模，经过多年发展，这两大品牌市场趋于饱和，高速大规模扩容难以持续。而对于森马服饰现有的产品定位，其在中高端品牌市场还有巨大空间。所以森马可以通过自创子品牌或者收购中高端品牌拓展覆盖范围。森马在做好直营店和加盟连锁店整合的基础上，还可以拓展大型商场和电子商务平台，甚至可以通过自建网络零售平台，以实现渠道销售的多元化。ZARA及森马的对比研究对国内服装厂商的启示：1.要有明确的品牌定位；目前国内服装品牌普遍存在的一个问题是没有传达给消费者一个明确的品牌内涵或者品牌形象。一个服装品牌若想取得成功，就必须给消费者留下深刻的印象，在消费者心中对这个品牌有明确的定位，使消费者一提到这个品牌就可以联想到一个准确的概念。比如ZARA，一提到它消费者就会联想到新潮、时尚、多变。而国内诸如美邦、森马、唐狮、以纯、佐丹奴等品牌并未给消费者明确的品牌信息传递。厂商要做好品牌定位应把这种内涵融于日常营销工作中，无论从产品设计上、店铺风格上还是品牌宣传上，都应该时刻贯穿自己的品牌定位和内涵，并以品牌内涵为基础开展经营活动，不断向消费者传递企业希望在他们心中树立的品牌形象和内涵，并通过与自己品牌内涵相符的产品和宣传使消费者确实感受到品牌传达的信息，最终准确赋予这个品牌所希望获得的联想。2.提高产品的设计水平；长期以来，我国的大多数服装厂商均把按照订单进行生产加工作为主要业务，因此对产品设计工作的重视程度普遍不高。反观国际快时尚品牌，无不重视产品设计，将设计作为品牌的灵魂。因为出于控制成本的需要，国外厂商在产品的用料、做工等方面与国内厂商相比并没有明显的优势，所以设计就成了塑造品牌竞争力的重要手段。ZARA拥有专门的设计部门和庞大的设计师团队，还有庞大的买手团队追踪时尚