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专题八 预算管理 ——案例七 案例七 山东新华集团全面预算管理 教学目的和要求： 　　掌握全面预算管理在现代企业管理中的地位、概念和内容体系，预算的组织程序、机构设置和控制要点;了解推行全面预算管理的基本条件。 一、政策背景 国家经贸委《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范》要求建立全面预算管理制度。 以现金流量为重点，对生产经营各个环节实施预算编制、执行、分析、考核，严格限制无预算资金支出，最大限度减少资金占用，保证偿还到期银行贷款。 预算内资金支出实行责任人限额审批制，限额以上资金支出实行集体审议联签制。 严格现金收支管理，现金出纳与会计记账人员必须分设。　　 二、案例分析 山东新华集团的基本情况 山东新华集团利润全面预算管理制度 1999年以目标利润为起点的全面预算编制介绍 （一）山东新华集团的基本情况 山东新华集团是在一个乡办农机厂的基础上发展起来的以棉纺业为主的国家大型二级企业。 集团总部设有公司总部、总务部、供应部、财务部、人力资源部、预算部六个职能部门，以及棉纺厂、帆布厂、热电厂、针织厂、印染厂、制线厂六个分厂。此外，为保障利润全面预算管理模式的良好运行，集团还设立了全面预算管理委员会、改善提案委员会及物价管理委员会，委员会主任均由总经理兼任。 山东新华集团自1988年开始探索、施行预算管理模式。1989年，企业开始全面推行利润预算管理模式。 山东新华集团的全面预算管理以目标利润为导向，它同传统的企业预算管理不同的是，它首先分析企业所处的市场环境，结合企业的销售、成本、费用及资本状况、管理水平等战略能力来确定目标利润，然后以此为基础详细编制企业的销售预算，并根据企业的财力状况编制资本预算等分预算。 生产预算 直接材料预算 直接人工预算 产品成本预算 目标利润 销售预算 制造费用预算 预计损益表 销售费用预算 预计现金流量表 管理费用预算 预计资产负债表 产品成本预算和现金预算是有关预算的汇总。 预计损益表、资产负债表是全部预算的综合。 （二）山东新华集团利润全面预算管理制度 1.总则 （1）全面预算管理是实现企业资源优化配置、提高企业经济效益的先进而科学的一种管理方法。该集团预算管理强调资源优化配置，这可以说是该集团预算的第一个闪光点。 （2）利润全面预算管理以实现或超额实现目标利润为管理的最终目的。在目标利润的引导下，各分厂、部门都要围绕目标利润的实现进行经济活动。　　 该集团是以目标利润为导向的这样一种模式。目前有些教材，例如管理会计教材，是以销定产的模式，它做预算先做销售预测，做完销售预测之后再在做生产，然后再算利润。这种以销定产的模式中的利润是计算出来的。而新华集团预算中的利润是先确定下来的，利润确定下来后再做销售的。该集团做预算的理念与以销定产模式的理念刚好相反，它不是以销售定产量，然后，以产量定利润。而是以利润定销售。这可以说是该集团预算的第二个闪光点。 （3）预算制度的内容包括：总则、组织机构、预算体系、预算编制、预算控制与差异分析、预算考评与激励和附则七部分。这是第三个闪光点即该集团的预算制度是完整的。 （4）利润全面预算管理的预算期主要分为短期和长期，由此编制的预算分为短期预算和长期预算。短期预算为年度预算，由年到季，由季分到月；长期预算是指集团公司未来3~5年的发展规划性预算。 2.组织机构 （1）利润全面预算管理的组织机构包括全面预算管理委员会、预算部及预算责任网络。该集团预算的组织是第四个闪光点。该集团在预算组织机构方面的闪光点