奥灵集团快速成长的信息化案例.docVIP

　　奥灵集团快速成长的信息化案例|第1 ...第1题记： 小企业的快速成长可能来自于一两单偶然获取的大订单，大企业的快速成长却有赖于从战略目标、企业运营到信息系统的快速反应。本虚拟案例的目的是探讨企业快速成长的管理信息化难题，帮助企业“快速的更换轮子。” 快速行驶的赛车 奥灵集团，是深圳发展最快的一家集团企业。该集团于1992年从宝安一家小电子厂——奥灵家电厂起步，在短短12年时间，迅速成长为一家包含信息家电（IA）、通讯、房地产、物业、投资五大产业的综合集团，旗下有三家公司分别在深圳和上海证券交易所上市（奥灵家电、奥灵通讯、奥灵地产），总资产已达80亿元。近三年，奥灵集团综合营业额年平均增长速度为42%。 奥灵集团在信息家电、通讯、房地产三大领域都位居该行业的三甲之列。奥灵集团创始人龙远平年届45，是奥灵集团的总裁。在总结奥灵集团的关键成功要素时，他认为“领先思维、快速行动、质量为本、诚信经营”是奥灵事业走向壮大的根本原因。奥灵人将“新技术创造家庭美好未来”定为企业商业哲学，这也是龙远平的创业理想。 可是，在现实中，龙远平却感到面对日益膨胀的企业规模，集团的业务运作已经渐渐脱离他的视野，未来开始变得不那么确定，这辆快速行使的赛车已经有些令他把控不住了。特别令他耿耿于怀的是，每个季度举行的董事会例会上，他身为集团总裁，无法向董事会提交一份完整的集团经营分析报告，很多关键决策都是在各个分公司、甚至业务部门提交的独立数据的基础上，采用简单的推算来制订的。这使他感到自己好像坐在一座随时都可能爆发的火山口上。最令他放心不下的是奥灵家电公司，这一直是集团的核心业务，市场竞争也最激烈，尽管家电公司早已完成技术改造，拥有国际领先水平的制造设备和工艺技术，业绩也差强人意。但管理人员的素质较低，员工和中层经理的抱怨很大。家电公司的总经理是与他一起创业的老臣，功绩显赫，但英雄迟暮，在管理上已经不适应现在的激烈竞争。 龙远平感到越来越离不开奥灵集团财务总监李玉宁，因为全集团只有她掌握的信息全面一些。这是一位非常能干的理财高手，三年来，成功的将奥灵家电等三家企业运作上市。但是，公司上市给这位财务总监带来的更多的是压力：这几年随着奥灵向房地产、通讯领域不断扩张，现金需求不断增加，投入的项目又虎头蛇尾，产出达不到预期；对业务环节，难以进行有效的预算控制，计划总是没有变化快，每年的预算变成了走形式；集团报告周期长，各子公司提供给集团的数据和报表不是不正确，就是如水过三秋，已经没有什么价值。 尽管如此，奥灵集团在信息家电、房地产、通讯领域的业务仍然保持着快速的成长。其中信息家电尤为看好，IDC预测十年内信息家电的数量将是PC机的两倍，目前信息家电在全球正以74.5%的年复合增长率快速成长；未来的中国巨头将在信息家电、通讯领域诞生，而奥灵集团目前在信息家电领域、通讯行业处于国内领先地位。奥灵集团的未来取决于这辆快速行使的赛车是否能保持目前的速度，甚至以更快的速度战胜竞争对手！ 面对企业发展的美好前景和激烈的市场竞争，总裁龙远平感觉人们常常谈论的管理变革已经来到自己的面前，现在的问题不是要不要变革了，而是如何快速的完成变革！他请来了管理咨询公司。 危险重重的赛道 如果说快速成长的企业是一辆赛车，企业的运营机制则是这辆赛车的赛道。没有一个车手不希望赛道平坦无遮挡。而企业要快速成长，成功实现战略目标，同样需要及时绕过赛道上的障碍，创造质量、成本、速度上的竞争优势。 奥灵集团的核心业务——奥灵家电公司，近几年销售收入年增长速度平均为50%。已经在全国的十几个城市设有销售机构，有5000名员工，而且正在考虑在全国其它各地设立销售机构，并计划在华东增设两家分厂。 奥灵家电公司主要生产奥灵牌DVD、奥灵牌HIP（一种以电视机为中心的新型家庭信息平台）。依照配置的不同，该公司共有超过300个型号不同的产品，其中DVD和HIP各占一半左右。2003年DVD产量为200万台，在市场上处于供不应求的状态；HIP的市场正处于培育阶段，产量为3万台。目前，该公司正准备扩大生产，到2008年达到年产DVD800万台、HIP500万台。奥灵家电公司为了提高产品质量，在内部已经通过了ISO9000认证。 在90年代初，奥灵家电公司就引进了一套国外的MRP软件，这几年又陆续引进了CAD、PDM，产品的生产、设计、数据管理各有一套系统。 管理咨询公司针对奥灵家电公司产品数据管理、设计流程、计划流程、工艺流程、物料管理流程、销售流程进行了全面调研，拟出了奥灵家电公司在运营管理上的主要问题。 图1 ①②缺乏准确完善的销售预测和订单管理，临时订单较多、生产计划履行率低，零部件短缺，生产成本上升等等问题； ③④对生产能力缺少平衡，计划管理不严格；月计划完成率低于50%，周计划执行率为