现代物流(清华版)第的七章绩效评估和提高.pptVIP

第七章;本章目标;7.1 绩效评估;7.1 绩效评估;7.1 绩效评估;7.1 绩效评估;能力举例;7.1 绩效评估;7.1 绩效评估;7.1 绩效评估;7.1 绩效评估;2010年来丽江三义机场航班架次、旅客吞吐量、货邮吞吐量稳步增长，1月份保障航班1640架次，完成旅客吞吐量150315人次，货邮吞吐量209.9吨；2月份保障航班1596架次，完成旅客吞吐量171333人次，货邮吞吐量190.8吨；一、二月份生产运输指标增长平稳，其中货邮吞吐量同比增长迅猛。 ;7.1 绩效评估;7.1 绩效评估;法拉利创建于1929年，创始人是世界赛车冠军，划时代的汽车设计大师恩佐·法拉利。他最中意的赛车是他还没有造出来的赛车，他最大的成功是他还没有达到的成功。这是位被誉为“赛车之父”的意大利人。 菲亚特公司拥有该公司50%股权，但该公司却能独立于菲亚特公司运营。法拉利汽车大部分采用手工制造，因而产量很低。年产量只有4，000辆左右。 ;　法拉利公司在世界车坛有崇高的地位，甚至有的汽车评论家说任何跑车都无法和法拉利汽车相比。法拉利跑车和赛车的最大特点是马力大，每辆跑车都装有一部赛车发动机，最高车速可达300多公里/小时。 只要提到汽车科技的先进水平，大家就会想到红色的法拉利。法拉利车集技术性、艺术性于一体，技艺精湛、品质上乘，是富有阶层的象征，堪称车族的稀世珍品。 ;;;7.1 绩效评估;7.2 绩效比较;7.2 绩效比较;;案例;经过一番认真的寻找，三个标杆都找到了。速度小组锁定了潘斯克(Penske)公司。世界上赛车运动的顶级赛事是一级方程式赛车，即F1赛车。而潘斯克公司就是给“赛车大赛”提供加油服务的。在电视转播“大赛”时，观众都目睹到这样的景象：赛车风驰电掣般冲进加油站，潘斯克的加油员一拥而上，眨眼间赛车加满油绝尘而去。美孚的速度小组，总结了潘斯克之所以能快速加油的绝招：这个团队身着统一的制服，分工细致，配合默契。而且潘斯克的成功，部分归功于电子头套耳机的使用，它使每个小组成员能及时地与同事联系。 于是，速度小组提出了几个有效的改革措施：首先是在加油站的外线上修建停靠点，设立快速通道，供紧急加油使用；加油站员工佩带耳机，形成一个团队，安全岛与便利店可以保持沟通，及时为顾客提供诸如汽水一类的商品；服务人员保持统一的制服，给顾客一个专业加油站的印象。;微笑小组锁定了丽嘉-卡尔顿酒店作为温馨服务的标杆。丽嘉-卡尔顿酒店号称全美最温馨的酒店，那里的服务人员总保持招牌般的甜蜜微笑，因此获得了不寻常的顾客满意度。美孚的微笑小组观察到，丽嘉-卡尔顿酒店对所有新员工进行培训，使员工们深深铭记：自己的使命就是照顾客人，使客人舒适。小组的斯威尼说：“丽嘉的确独一无二，因为我们在现场学习过程中实际上都变成了其中的一部分。在休息时，我准备帮助某位入住旅客提包。我实际上活在他们的信条中。即那种在公司里，你能很好地服务你的客户而带来的自豪。那就是丽嘉真正给我们的魔力。” 微笑的标杆找到了。现在，用加油站服务生的话说：“在顾客准备驶进的时候，我已经为他准备好了汽水和薯片，并且记住了他们的名字。”;全美公认的回头客大王是“家庭仓库”公司。安抚小组于是把它作为标杆。他们从“家庭仓库”公司学到：公司中最重要的人是直接与客户打交道的人。没有致力于工作的员工，你就不可能得到终身客户。 安抚小组的调查改变了美孚公司以往的观念，现在领导者认为自己的角色就是支持这些一线员工，使他们能够把出色的服务和微笑传递给公司的客户，传递到公司以外。 美孚在经过标杆管理之后，他们的顾客一到加油站，迎接他的是服务员真诚的微笑与问候。所有服务员都穿着整洁的制服，打着领带，配有电子头套耳机，以便能及时地将顾客的需求传递到便利店的出纳那里。希望得到快速服务的顾客可以开进站外的特设通道中，只需要几分钟，就可以完成。;实施标杆管理需要注意这样几个方面： 首先，团队成员应包括实际操作的人，如果没有这些人的参与，那么以改进流程为目的的任何主动措施都不会成功。 然后就是需要一步步地勾勒出直接涉及顾客的流程。详尽地了解在那些以客户为中心的流程中从头到尾所发生的事情，能帮助公司在着手进行标杆管理时提出正确恰当的问题。;选择作为标杆的公司应在某一方面做得尤为出色，并因之而持续增长，获得竞争优势。当考察一个公司时，要明确地认识到自己想学到些什么。而且对作为标杆的公司进行标杆管理比较的最佳场所是在生产服务的第一线。 对标杆管理策略的贯彻落实是一个需要长期努力的渐进过程。在Mobil开展其“友好服务”时，并没有指望成效能在一夜间显示出来???它征求从高层领导到现场作业员工的各种支持，向雇员们说明“怎样”和“为什么这样”工作，并花几个月的时间制定了一整套关于雇佣、培训和衡量顾客反馈方法。 ;7.3