实施ERP的七大困惑与解答.docVIP

　　实施ERP的七大困惑与解答|第1 ... 第一， 关于企业以及人员素质情况？ 计划实施ERP的企业，到底需要要具备什么条件？比如人员素质情况、领导认识问题、基础数据的规范收集要求等。 企业实施ERP，一般来说由企业信息化主管部门以及最终实际应用ERP业务部门，在ERP咨询顾问的带领下组成团队来具体实施ERP项目。所以根据实际的需要，对企业参与人员素质的要求基本上是按照团队职责来细分的。 企业的实施人员基本上按照职责分成业务组长、关键用户以及IT人员三种，各自的要求条件如下：对业务组长要求熟悉业务，能够对业务的改善有确认权、最好是部门主管；对关键用户要求相关业务熟练、是部门的业务骨干，略通计算机技术；对IT人员要求能在企业具备2年工作经历，略熟悉业务，具备简单的开发能力。 需要重点指出的是对计划实施ERP的企业领导，要有决心启动项目，有信心进行业务改善，同时支持ERP项目，在行动上具体表现为能定期听取项目汇报，召开项目领导委员会会议，制定硬性政策推进项目。 对于基础数据的收集规范这个问题，必须等软件选择确定及业务蓝图描述后进行，因为牵涉到每种软件实现的模式要求不同。 第二，企业如何做前期的准备工作和基础工作？ 企业必须确认自身的库存准确性，包括各种库存，如供应商库存、客户库存、在途库存、资金现状、资产状况、销售市场状况等等，另外需要建立自己的物料编码体系以及现有的各种业务描述。 为保证ERP项目的成功实施，企业必须采取正确的措施来过滤ERP实施中各种干扰因素，按照一贯经验，最重要一点就是企业在选择软件后，必须建立一把手工程，确立一个观念“ERP是管理工程非计算机工程”，同时保证投入的人力资源能尽心尽力，不能以各种特殊性来阻碍项目。 在实施ERP前，企业需要做的工作还包括项目大进程，及预算，开展先期培训等。 第三，企业实施ERP的时间规划以及谁来做？ 按照企业发展的规模，不同时期的企业都会有不同需求，按照企业需求选择ERP的不同模块，根绝对国内企业的统计，我认为企业的业务规模发展到销售收入在5000万以上时，基本上对ERP就会提出需求；做ERP的规划主要是要了解企业的需求、在发展中存在的困惑、在企业管理现状中最迫切、最困难、最需要解决的问题。按照总体规划、分步走的原则进行分阶段规划，制定每一步的切实目标。 实施ERP，选择一个优秀的ERP软件是首要，在实施过程中，要总体规划、分步走的原则进行分阶段规划，制定每一阶段及时明确的的需求和目标，按照自己的目标来定义项目的成功标准。阶段的范围和目标不要过大和过高，切忌好高骛远，在首期项目实施中尤为关键，首期项目的快速成功对企业的整个信心起很大的作用。另外，记住一鼓作气的典故。 一般说来，自己实施ERP或者和咨询公司做理论上都可以，一般说来，自己做需求比较明确，目标也比较实际，但是由于ERP软件蕴涵的管理思想以及软件自身的技术性，对实施人员的素质要求比较高，所以企业自己的人员一般不够专业，即使实施完成，一般来说会存在一定的缺陷和遗漏。按照统计，大多数选择专业的咨询公司来实施ERP，这样成功的概率比较大。 第四，如何评估ERP所能带来的效益？ 这个问题是企业普遍关心的问题，到目前为止还没有一个成型的普遍认可的评估企业ERP实施效果的标准。在我们以前实施的企业中，基本上从短期、中期、长期三个时间段，以及增加的费用、节省的费用、带来的效益这个组合矩阵来对企业实施ERP效果进行评估，可以说现在的评估方式采用的是ABCD等级法。 所谓增加的费用主要是指ERP项目的一次性投入，包括服务器台式机等硬件、软件许可证费用等软件以及实施顾问费用等； 节省的费用基本上还没有量化，因为ERP主要体现在间接管理效应上，并不能立即体现在费用的减少上； 带来的效益就是管理效益，原来存在的问题和需求通过项目得到改善; 评估ERP项目不能单纯从一些数字上去看，因为大部分的企业上项目之前不可能也没有精力去收集对比的数据，而且ERP项目并不能立即产生量化的结果，如库存降低数据，需要长期的运行不断优化系统、改善实际的流程，讲究的是持续的改善。 第五，企业原MIS系统和ERP如何融合？ 实施ERP时，原有的管理信息系统，如分销系统、财务系统（用友）、生产工序管理系统等，如何处理？如果能与ERP进行集成，会有什么好处和不好之处？ 可以这么说，ERP实施的一个硬伤就是各种系统的集成，一个直接的影响很可能就是抛弃企业旧的分销系统、财务系统以及生产工序管理系统等。抛开技术来谈，首先企业上ERP就是因为原有的各种系统不能满足企业管理的现状和需求，而优秀的ERP软件就是能解决这些问题和满足企业发展的需求；同时优秀的ERP软件讲究集成性，体现在企业供应链的解决，舍弃其一些供应链的管理