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　　战略提升让CRM实施活起来|第1 什么是CRM？ 在较短的时间内，CRM已经达到企业级战略创新层次，几乎与ERP和电子商务并驾齐驱。对于客户关系管理我们只是停滞在对CRM这个缩写词的认识状态之中，那么你对真正意义上的CRM到底有多少理解呢？ CRM的定义至少有十二种不同的说明方法，并且它们各有侧重点。CRM的定义之所以如此难，是因为CRM包括的内容非常之多。不同的软件厂商、服务机构、研究机构、客户等对CRM的定义各有见解。 例如，软件厂商倾向于把CRM定义为如下方式： 邮件发送清单就如同CRM系统 主页变成eCRM 呼叫中心如今就是指代CRM渠道 调查和分析目前称之为分析型CRM 从产品的命名而言来看，CRM存在几十种产品，包括主流产品和非主流产品。遗憾的是，很多不可以称之为CRM的产品也冒充CRM产品，使得CRM市场有些鱼目混珠。有很多系统供应商为了追求新市场和新的客户群，强行将自己的应用程序划归于CRM应用软件的范畴，有的甚至与细心呵护毫无关系。 正如你所知，回答到底什么才是CRM这个问题显然不是很容易。在回答这个问题得同时首先要问为什么？因为如果你的公司实施一个或多个CRM创新，你必须要对正在发展的CRM市场有一个充分的了解和认识。你必须理解如何正确地使用最适合为客户服务的工具和技术。 一般情况下CRM的可分为两大类：即运营型CRM和分析型CRM。（有时把协作型CRM单独作为一类）。多数情况之下运营型CRM引用的是产品，服务和一个企业实际能够照料客户的运做能力。关系中心，数据集合系统及主要指用来推动以客户为中心的战略和工具。商务智能系统，数据挖掘工具及客户层级战略都可以算在这个范畴之内。 战略放在首位 在详细论述运营型CRM和分析型CRM之前，首先要说到的就是战略。胜过这两种分类的对于CRM最重要并且也是最容易被忽视的就是CRM战略。CRM要取决于建立和发展客户战略来吸引你的客户。客户战略应当具有实际意义，是相对比较简单和容易说明的。与此同时还要取决你的企业，一些好的观念可以支持首席客户官。 看这样一个例子：如果公司的经营战略是为一个强大的Inter而存在，那么这时必须具备一套客户战略来通过 运营型CRM的目的就是通过客户的观点和期望能够使人、方法和技术实行一体化。换句话说就是瞄准以客户为中心业务流程和运作。 CRM运营性的一面具有高价值信息，因为它跨越了不同的组织边界。这同时也是大多数CRM创新失败的原因所在。通常失败的理由一般包括： 低估了实施成本和组织变化执行成本 企业行政内部之间的冲突会抑制客户信息的共享 创新有技术驱动，而不是以客户战略和服务流程设计 倾向于从企业向客户的推式运作方法 没有成功CRM的衡量标准 这些艺术性的技术设计和分析将不能解决大范围内客户接触点的运营效率的问题。那么企业如何避免这些缺陷的发生呢?以下是一些简单的建议： 不要让别人来驾奴你的CRM创新的成功。大多数企业知道它们自己的限制性因素，因此要充分信任自己的判断。如果你不能很好地考虑好你的企业如何应对挑战，你将难以铺平CRM走向成功的道路。 从企业最高的水准出发建立可见度较高的自上而下的支持率。 广泛与你的员工沟通企业战略相关的事宜。让员工建立起主人翁意识，并且建立完成的奖励机制。 另一个主要的误解是，金融服务企业没有很好的理解客户关系和偶然客户之间最本质的差异。在大多数情况下（但不是全部情况下），金融机构肯定会声称它们拥有它们自己的客户关系，但事实上有很多客户只是偶然客户。客户关系和偶然客户之间最本质的差异是什么呢？客户关系是建立一定规则的基础上，企业通过与客户的频繁交互而建立起来的一种互惠互利的关系；相反，偶然客户则于企业在为客户提供服务时所偶然形成的一种状态。 股票经纪人、保险代理人、银行助理，甚至保健服务供应商为客户所提供的往往都是传统的服务，形成的是一种传统的关系。但这些机构投资于CRM创新之后，它们必须开始考虑客户战略，以及在实施客户战略过程所需要的各种策略。这种策略最好能够吻合偶然客户的需求，并提高服务水平，加强与客户的沟通，从而形成真正意义上的客户关系。 分析型CRM 分析型CRM的目的就是去开发和洞察你的客户需求。不幸的是：分析型CRM常常是在以帮助你确定你能够向现有客户销售多少其他产品/服务的前提下来执行的。问题是，这种方式是以收入为前提，而不是以客户满意度为基础。CRMROI的目标之一就是获得可测量的收入改进。但是还少有CRM创新能够实现此目标。 如果你想通过分析型CRM来提高收入，我建议你可以运用机会管理的途径。这将使得你更加关心你的客户，而不是总向他们销售更多的产品/服务。 在另一方面，如果你要想实现CRM最基本的假设尽最大可能照顾好客户，那么分析型CRM将在寻求让客户快乐的方法和途径的过程大显身手。随后，你