当IT系统迈向实施.docVIP

　　当IT系统迈向实施|第1 ... 【eNeIS网的建设，都没有引起有关单位的重视，依然自行其是。 　　这样环境下开发出来的计算机信息化系统，某个部室管理的业务范围内是可行的，但对其他单位、其他部室、对总公司各管理部门的应用是毫无意义的，不能使用，更不能用来进行综合分析。如果要联网，发生了矛盾，改谁的子系统？ 　　在电力系统，一个数据往往要用计算机系统汇总几个部门或数十个单位的成千上万的数据供各级管理者使用，因此在网络建设、设备选型上都有大量的工作要做，在统一的数据平台上开发，执行统一的数据规约，统一的标准，这一点至关重要。 　　电力系统存在的问题并非单一个案，每一个CIO在系统建设中都将遇到来自标准、来自新老系统融合，以及来自企业管理体制的无数个难题。 　　难题之一：新老系统如何融合？ 　　新老系统的融合是一个几乎所有企业都会遇到的问题。商业银行的网络信息系统建设始于4、5年前。之后，CRM、ERP、数据大集中等系统建设开始逐步实施。在各行业中，银行是信息化程度较高、对新技术新应用最为敏感的领域。技术更新越快，所面对的各种问题也就越多。 　　“对银行这种重要的金融机构，一般来说对于硬件的更换要特别小心，因为它牵涉到数据的转移及安全等问题”，北京市商业银行科技部副总经理张浩所面对的许多都是这个环节上的问题。“虽然银行的核心业务系统一般来说在较短时间内不会变，但是对于核心业务以外的东西，比如说中间业务等来说，变化却是快速的。”“银行之间的竞争愈来愈激烈，对新系统的需求也正在变得越来越快，越来越急迫。而且它的推出往往就是覆盖原有程序、原有系统”。 　　系统间的冲突肯定是会存在的。银行的做法是在上新系统之前反复做测试，压力测试和业务测试，一旦使用过程中出现问题，则立即采取打补丁的方式来弥补。但即使这样，业务流程考虑不周或是压力测试做得不够，也有可能出现很大的事故。 　　从2000年5月开始正式启动的长城集团ERP系统，采用了德国SAP公司的R/3系统并于20001年年初上线试运行。对于新系统和老系统的融合，长城采用了一种非保守方式的策略。长城ERP项目负责人王毅认为：“我们可能在一些自主开发的项目中以及一些属于上下游的系统中存在融合的问题（如CAD与ERP之间等），而作为ERP这类系统，融合肯定存在硬伤，而且没有必要，因为从用户角度来讲，使用新系统就是因为老系统不能满足需求，ERP系统是非常集成的，同时使用两套系统企业需要投入大量的资源，最后可能两套都失败，所以长城在系统切换时在规定的时间内完全舍弃了原来的系统。” 　　融合或者替代是两种选择，麻烦往往出在新老系统交替的过程中。新老系统之间的交替是一个很麻烦的事，因为系统运行起来之后，它一刻也不能停顿，要想让两套系统平滑切换，老系统的数据要能够完整地倒到新系统中来，这正是现在整个信息系统建设中的一个难点。对于银行这样的关键业务部门来说更是如此。 　　难题之二：IT与现行管理制度的冲突 　　IT技术现在已不仅仅代表着一种网络通讯与计算的手段，它包括了很多的管理理念，从MRP到MRP2到ERP，很多是管理理念的提升。但企业的管理体制却是相对稳定的，因而这种矛盾的产生就成为了必然，冲突也就变得无所不在。 　　对于很多企业和行业来说，IT与现行管理制度的矛盾都是一个突出的难题。“计算机系统的使用就是要实现流程化，要把信息流、工作流合理调配来进行管理，”国家电力信息中心王继业认为，“我们过去的管理还是一种有组织的、逐级的、按行政命令来执行，是命令方式下的管理，所以信息化建设对管理上是一个挑战。国家电力中心正在强调的正是管理上的创新，改变过去垂直化管理，将多层管理体制变成扁平化管理，变成柔性管理”。 　　对不同类型的企业来说，处理这两者之间的矛盾采用的方式也许不尽相同。联想上ERP，采用的是一种比较剧烈的变革，长城集团在实施ERP时的态度亦很坚决，不合理的管理制度坚决改。但相同的问题在中石化的解决办法就会是一种循序渐近的方法。“IT建设一定要服务与现在的管理，同时要促进现在管理的变革”，这是中石化的出发点。 　　难题之三：长远规划与近期效益难以平衡 　　一家企业想上一套IT系统，请来中石化的信息部门人员进行项目论证，企业负责人提出了IT系统建设的需求是：5年不落后，10年还能用。这可以被看作是一个过于注重企业长远规划的典型例子。 　　虽然近期效益与长远的规划并不是一对不可调和的矛盾。但是要做到既照顾眼前的效益又能达成长远规划目标的情形并不多。因此，取舍变得有些困难。对中石化来说，“我们考虑最多的是还是近期效益的问题。”吴正宏解释说，“石化是一个生产企业，它最重要的是效益。因此我们的信息化建设也必须服从企业的这个目标。如果一个项目在实施初期就没有效益，项目本身也