销售总结(文字篇)..docVIP

《年终总结》 2010年是惠通飞跃的一年，无论是在总体业绩上还是在公司的规模和内部管理都有着历史性的进步，这些是值得我们每个惠通人骄傲和需要继续保持的。然而也正是这大踏步的飞跃，使得公司的某些薄弱环节和不足暴露无遗，并在如今激烈的市场竞争中形成不良的反响及被动的劣势，严重阻碍了公司的可持续发展，成为惠通未来宏图规划中的绊脚石。所以我们在骄傲的同时，也都应以更谦卑的心态去深深的反思。。。。。。 销售篇 2010年惠通销售品牌大事记： 《LG手机柜台订单签订》 《美的，小天鹅批量订单签订》 《国美步入全面打包服务新时代》 《美的小天鹅批量品出现重大质量事故》 《海尔厨房电器，卡萨蒂植入打包服务模式》 《西门子2011年新形象确认》 《惠而浦批量打包服务的意向确认，TT渠道的投入》 以上事迹在2010年度为我司服务的品牌发生的大事迹，很大程度上决定着我们在新一年度的方向。在新的年度我们惠通一定要让每一个惠通人明白一个道理，不光光是我们销售：我们的中心不是产品本身，是客户，好的产品有时并不一定能销售的出去，只有适合顾客的产品才能达到客户的需求，满足客户的心理。客户为中心，服务和质量为基础，一个中心两个基本点搞清楚了才能发展。一定要落实到真正的行动上，且要持久转化成制度，久而久之形成一种习惯，在经过沉淀演变成一种传统，最终汇集成属于惠通的文化！这个期间可能需要很长很长的一段时间但我们现在需要的是当下去行动。 年终的客户回访让我更加明确了我们的方向，我们责任，客户所赋予我们的期望值有多么的大，多么的迫切。下面我将以客户分类总结的方式进行剖析说明： SIEMENS:《订单量的增长取决于我方，而非甲方》 事物的良性发展都是一个不断促进，不断交接，不断改进，不断循环的过程，并非简单的以结果为导向或是以过程为导向，简简单单的判定事物的对与错，是与非。很多问题都是在不断的循环与被循环中发生并去解决的。 如何让客户安安心心的把订单下达给我们，又如何让客户安安心心的等待着我们把货物准时，足量，质量合格的交到客户手中，又如何让客户相信我们交到客户手中的货物在当地安装过程中不出现问题，这是西门子对我们提出的3如何，这3个如何的结果直接决定了我们能在西门子取得订单份额的多少。之所以提出这三个如何主要是因为3个因素： 第一个因素我方在2010年度的交货准时率为0，也就是说没有一笔订单是准时足额交货的； 第二个因素我方在西门子大库质量抽检的问题率达到50%以上。 第三个因素我方在大库抽检的问题改进率也只能达到80%左右。 第四个因素我方在大库抽检的问题改进持久率达不到100%。 综合四点考核比例导致了客户的质疑和担忧。 西门子客户在10年度6月份就开始引进了11年的新标准形象，我方经过了半年的努力在2011年1月份最终与西门子确定了新品批量品的供货，其实早在八九月份西门子全国各区域办事处都已经在当地各自进行新标准的投入和建立了，但由于各区域执行的力度不一样，施工的工艺和标准也存在比较大的偏差，因此总部一直在控制投放，避免产生大规模形象不统一，因此问题的焦点就在我们这个环节得到了集中体现，如果能满足当地的需求供货，总部也就可以限制当地自行制作，而向我方进行采购发放，从而使我方的订单量增加，也使当地的形象统一，到达一个良性循环。这也是他们的初衷所在；另一个角度来说，如我方的供货满足不了当地的需求，总部会采取两个措施，一个措施是增加批量品供应商，另一个措施是维持原装让当地自行制作，市场是不等人的，这对我们来说无论是哪一个措施都是对我们相当不利的，尤其在前期全国各区域对新标准批量品的热情非常高涨，如能加之催进我将预言西门子的业务在11年度将会在10年度的基础上成倍的增长。 订单量的增长取决于我方，而非甲方，用在西门子这个品牌尤其是现在这个阶段来说太贴切不过，同样对于我们惠通来说机会就在面前，重要的就是怎么去把握怎么去解决西门子提出的3个如何身上了。 LG:《惠通要做到的是，出现问题了有服务，服务之外有保障，层层效果叠加》 有的时候出现了问题并不可怕，可怕的是你对问题的无知，无视，和无为。 惠通的现阶段发展不可回避的就是不可能不会出现问题，其它同行业也一样，都面临着同样的问题，那我们需要的就是如何在出现问题的同时，及时回复，及时解决，及时跟踪，及时再反馈，这是一个简单的流程，却又不是一个简单的命题。怎么去实现这一系列的及时，这就需要一个很好的保障体系去支撑它，哪怕前期你只能做到每个环节中的一点那也能将重大的问题弱小化。 LG对我们的质量一直都在提出或多或少的意见，但总体来说我们的服务还是得到了LG很大程度上的认可，主要体现在几个方面： 出现问题了第一时间去回复，落实。 在不断落实的过程中不断的反馈。 在不断的反馈中总结并提出合理化建议 惠通服务的是客户不是产品本