流程管理的人治与法治.docVIP

　　流程管理的人治与法治|第1 业务流程是企业一系列经营业务活动展开的过程，每一个流程都通过人与人、部门与部门之间的协作而运行，并与其它的相关流程连接通过相互作用为企业创造价值。自从迈克尔·哈默博士创造性地提出了流程和重组这两个概念，他的思想已经重组了现代商业社会，业务流程重组形成了世界性的浪潮。但在一项调查中显示，70%以上的业务流程重组项目走向了失败或是未达到流程设定的目标，原因其实很简单：管理者没有投入足够的精力去培养流程运作中跨部门、跨岗位的紧密的工作关系和非正式的人际关系。连哈默博士自己也在一次华尔街日报的访谈中承认了自己的错误：在流程重组中忽略了人的因素。 流程管理的目标也是为了促进公司的内外协调，控制和保障公司组织有效运行，发挥积极的作用，以便更好地驾驭公司的发展和命运。即使一个人有再多的知识和技能，如果缺乏深邃的政治驾驭智慧，不能缓和公司矛盾与权力欲，要想找到一把打开人性管理的金钥匙，是十分困难的。通过流程图和设计说明及执行手册虽然可以对企业业务运作的过程进行规划，可是对于每一个动作、每个行为的细枝末节的明确分界线却永远也无法确定。公司不单是个人的组合，它同时也是一个组织，是一个由各种各样的利益团体组成的利益结合体。员工则处在公司的整体联系之中，是多种规定性的有机统一。企业中的个人和群体，由于所在的职位的不同以及承担角色的不同，各有其特定的任务和职责，从而产生不同的需要和利益。当一个流程开始运转时，总会有一些模棱两可的事暴露出来。要解决这些问题并实现业务运作的目标，必须发展人际关系以补充和促进正式工作角色之间的关系。非常重要的是，这些非正式的人际关系提供了可选择的办法来解决争端，并奠定了执行工作的参与者以非正式的沟通来澄清观点的基础。 在金庸的作品《笑傲江湖》中，有一段林震南教导儿子林平之的话： 林震南道：--江湖上的事，名头占了两成，功夫占了两成，余下的六成，却要靠黑白两道的朋友们赏脸了。你想，福威镖局的镖车走十省，倘若每趟都打胜仗，常言道杀敌一千，自伤八百，镖师若有伤亡，单是给家属抚恤金，所收的镖银便不够使，咱们的家当还有什么剩的？所以嘛，咱们吃镖行饭的，第一须得人头熟，手面宽，这交情二字，倒比真刀真枪的功夫还要紧些。 林平之道：咱们十省镖局中一众英雄好汉聚在一起，难道还敌不过什么少林、武当、峨眉、青城和五岳剑派么？ 林震南笑道：孩子，你这句话跟爹爹说说，自然不要紧，倘若在外面一说，传进了旁人耳中，立时便惹上了麻烦。咱们十处镖局，八十四位镖头各有各的好玩艺儿，聚在一起，自然不会输给了人。可是打胜了人家，又有什么好处？常言道和气生财，咱们吃镖行饭，要更加让人一步。自己矮着一截，让人家去称雄逞强，咱们又不少什么 是啊！虽说有理走遍天下，可我们在实际的生活与工作中，企业活动毕竟由人来操作，扩张也必定靠人去完成，因此人是企业组织的根本，交情往往比有理更有效率。现代管理学在把人、财、物当成管理对象的同时，也把人当成是公司组织稳定发展、使之得以良性运营的根本之所在。以人为本的根本是在于切实地尊重人、培养人、保障人、成就人，以此全面提高人员素质，最大限度地调动人的积极性。 我们来研究一个实业集团的案例，它有助于我们来判别使流程的参与者团结起来的沟通形式和使流程的运作矛盾重重的不能相互理解与信任的一些因素。A集团是全国也是全世界最大的一家粮食产业集团，它的前身是某农垦局下属的六大农业公司，为了适应市场经济的发展要求，缔造规模优势，农垦局于2002年2月将这分别属于六个分局的六家农业公司整合起来成立了A集团。我们参与了为此集团制定2003-2005未来三年的营销规划的工作。在对关键业务流程的诊断中我们发现几乎所有问题的焦点都集中在了跨部门甚至跨岗位的沟通与协作中，例如，订单的处理流程中最大的矛盾是销售与生产和储运之间的协调矛盾，而不是一般情况下的销售与财务之间的矛盾。究其根源是由于六大农业公司的人员在被迅速整合后，还都习惯于用自己的方式来工作，并且多文化、多角色的冲突也使中低层工作人员有些无所适从。由于缺乏相互的理解和信任，一些在别的企业看似正常的程序在这个企业中就必须多加几个控制点，似乎非如此不能证明相关负责人的清白，非如此不能确保企业的资金、财产的安全--这样就导致几乎所有的关键业务流程都问题多多而且效率低下。 针对A集团的实际情况，我们在重新调整和优化了关键的业务流程并完善了相关的管理制度后，为了确保流程愿景的实现，我们吸取了哈默博士的教训，在跟进这些流程的执行过程中重点考虑了人因素，除了流程对岗位人员素质的要求外，我们会更加注重对非正式的人际关系的培养，在集团内铸造强有力的人际关系的纽带把流程中的参预者团结起来，创造机会增进人与人之间的交流，同时还必须在各个层次的管理者中