海信集团信息化坚持跟进策略.docVIP

　　海信集团信息化坚持跟进策略|第1 第1 自打2003年王志浩被海信集团有限公司董事长周厚健先生从美国请回来之后，海信才算是真正有了自己的信息化领军人物。在这之前的十几年中，王志浩一直致力于信息管理和信息运营工作，包括在美国联邦政府环保署以及世通公司。 虽然王志浩一上任就连烧了三把火，但“今年不花明年钱”是他经常挂在嘴边的一句话，因为他认为IT技术应用精髓在于跟进，而不是超前。 上任三把火 “很早之前曾有个口号是信息化带动竞争优势，但来到海信后我已经不提这个口号了，而是不上信息化就会处于竞争弱势。” 王志浩一上任就在海信内部烧起了三把火。 “首先我们把海信的信息化建设基本上定义在战略支持和经营服务这个方面，我们必须根据自己的经营战略确定信息化战略。” 王志浩解释到，海信是个制造业，其核心是制造、加工，所以海信的信息化应该支持她的管理物流、财务等，而不是定义在战略开拓的方面。“如果海信需要全球性扩张，我们就会选择开拓型的IT战略，但现在我们只需要跟进型的。” 其次，王志浩做出了海信信息化的三年规划，并着手进行集团内部软硬件的整合。“我来之前海信20多家子公司各自为政，结果软、硬件平台七零八落，通过一年多的努力，已经将集团99%的子公司系统整合到了一个非常规范的信息平台上面，两年后就可以实现完全整合。” 王志浩的第三把火则是从组织架构上把全集团的信息化建设整合到一个平台上，并成立信息技术中心，同时也是利润中心，自负盈亏。今后集团内部所有信息化项目都由信息技术中心承包，信息技术中心对外便是海信电子技术服务公司，承接集团外的信息化项目。“这种做法既保证肥水不外流，还提高了工作效率，而且整个服务水平也提高了很多。”为此王志浩制定的服务承诺包括：五分钟之内必须有人回话，十分钟之内就开始解决问题，一年内保证99.99%的时间不宕机。 “王总的加盟的确给我们带来了很多新的观念，虽然有些模式在国内还不是很清晰，但是国外可能已经得到成功验证了。毕竟他在美国有14年的工作经验，对信息化的发展方向、主流技术、还有一些管理模式非常清楚。” 海信集团有限公司信息技术中心副主任史琛谈及他的新上司时不禁流露出敬佩之色。 对Oracle说抱歉 当IT战略、组织架构和系统平台都落实后，王志浩便着手于核心应用系统的选型上。 “实际上在我的心里面要上的项目很多，要做的事情很多，但是我把握了这么三大原则，首先是目的明确；第二是要考虑自身的接受能力，包括资金的接受能力、企业领导的接受能力，还有技术支持能力；第三是上系统一定要有序性。”据王志浩回忆，当时咨询顾问建议先上PLM再上ERP，但经过这三项原则的分析后，他还是决定先ERP再PLM，“这就像下围棋一样，围棋有大场，还有急场，所有下围棋的人都知道要先下急场，再下大场，ERP毫无疑问对我们更重要。” 2003年7月，海信开始对ERP产品进行招标，仅仅3个月时间后便敲定了SAP。谈到这里，王志浩出人意料地向Oracle表示很抱歉。原来他本人便是一名Oracle的专家，不仅对Oracle情有独钟，更有十几年Oracle的操作经验。“坦白讲，几乎到最后一天我都没有在Oracle和SAP之间最终决定，因为各有各的好处。Oracle灵活，你要什么他就能做什么，而且上Oracle很重要的一点是我们本身具有很强的开发力量，这是毫无疑问的。上SAP的好处是产品成熟，系统化，因为他们的产品是统一设计出来的，而Oracle是一个一个做出来的。但我们熟悉SAP的人才不多，实施风险很大。”即便已经过去了1年半，记者仍能从王志浩的回忆中感受到他当时的两难处境。“为什么最终还是让我下决心选择SAP呢？就是因为Oracle很灵活，风险很小，但是我们忘了实施ERP最核心的东西便是对流程的再造。” 他承认其实当时大家都很迷惘，最后海信董事长周厚健的一句话惊醒梦中人“我们的流程我不敢说是好的，但是我敢肯定SAP系统里面的流程一定不是差的。”毫无疑问，有了这句话海信做出了最后选择。 在王志浩看来，如果在ERP实施完后，企业的流程并没有变，这个ERP就失败了。“我们上SAP就是因为他很钢性，要由SAP系统里融合的世界先进的流程改造我们自己的流程，的确风险很大，如果不咬着牙坚持下来，失败的可能性也很大。” 挨骂保实施 在选定了ERP产品后，海信决定在旗下最大的两个公司实施，一个是海信股份公司，一个是营销公司。并决定六个模块同时上，上完以后再做扩展应用，在史琛看来这已经冒很大的风险了。 为保证ERP能顺利推行，周厚健也彻底把权交给了王志浩。“毕竟每个子公司都是独立法人，他们有自己的利益所在，没有办法强迫人家，所以推进工作确实有一定的难度。”不过他也承认即便是周总赋权，其实真是没有太大的权力，CIO在企业