华为任职资格管理探索与实践.doc

华为的任职资格管理探索与实践 洪亮 周艺萍 华为，1987年靠2万元起家，到今天已经成长为年合同销售收入160亿美元的全球化公司，成为中国企业高成长的典范。这其中，人力资源管理功不可没。探究华为的人力资源管理体系，可以发现其呈“三位一体”的形态，即绩效管理体系、薪酬分配体系和任职资格管理体系三位一体，互通互联，形成动态的结构。三者中，最具特色的当属任职资格管理体系。 一、从秘书开始的华为任职资格管理实践 华为任职资格管理的第一个使命，就是解决秘书问题。华为的秘书基本是大学本科毕业的，一开始进华为往往图工资高，说自己什么都能做，便做—了秘书。几个月后，觉得秘书好像就是打杂，便不想做了——但他们的职业能力实际上并没有提高。为此，华为人力资源部先行探索秘书的任职资格标准：打字速度、会议通知、会议所用的文具、会议过程管理、做会议纪要的方法、办公室信息管理、各个部门的流程的连接等，比如开会前半小时打电话落实一下，职业化水平就体现在这样的细节中。 秘书问题解决后，华为人力资源部成立了任职资格研究三人小组，开始制订其他人员的任职资格管理体系。研究小组从华为系统选出了20名优秀的销售人员，并和这些优秀销售人员吃在一起，住在一起，看他们怎么拜访客户，怎样谈判，最后订出一到五级的任职资格标准。 二、任职资格管理体系的建立过程 以明确的管理和专业技术双重职业发展通道为基础，华为的任职资格管理包括任职资格标准开发和任职资格认证两个部分。 1、任职资格标准开发。华为的任职资格标准包括资格标准和行为标准两个方面的内容。资格标准是任职资格不同能力级别表现出来的特征，如知识、经验和技能等的总和。它强调的是员工在专业领域中处在什么样的位置上，是员工技能水平的标尺，主要包括必备知识、专业经验、专业技能和专业成果四个部分。其中，专业技能是资格标准的核心，而行为标准则是完成某一业务范围工作活动的成功行为的总和。它强调的是员工做了什么，怎么做的，是员工职业化水平的标尺，主要包括行为模块、行为要项和行为标准项三个部分。 建立任职资格标准的程序，可以划分为五大基本步骤。第一步，业务分析。重点是要明确公司战略与经营理念下的业务策略重点，确定目前企业各项业务中对企业战略实现具有核心意义的业务类型及其内部组成情况，从市场竞年和公司发展战略角度来看，需要增强员工哪些核心技能，以确定任职资格标准制定的方向。第二步，级别定义。给每个级别的员工能力特征勾勒出—个基本轮廓，概要地描述每个级别员工应该是什么样子。第三步，标杆人物行为分析。通过对标杆人物的行为分析，确定该类业务的行为标准具体内容。第四步，标杆人物技能分析。在行为分析结果基础上，找出支撑这些关键行为的知识能力要求，从而确定出专业技能要求。第五步，任职资格标准定稿。经过前面四个步骤后，任职资格标准的基本内容就全部确定下来了，此时组织业务专家对任职资格标准进行专门的评审后定稿。 2、任职资格认证。华为员工的任职资格认证包括两个方面，即任职资格等级评定和任职资格行为能力评价。由于两者的着眼点、评价标准都不一样，在评价程序上就需要区别对待。任职资格等级评定一般要经过必备知识测评、员工自检、资格等级评定会议和资格等级评定结果审核、资格等级评定结果反馈等程序。而任职资格行为能力评价主要采用行为能力日常评价与行为能力面谈会两种方法，根据企业的实际情况，或者两种方法择一，或者结合起来使用。 3、需要注意的问题。在建立和实施任职资格管理体系过程中，需要注意以下问题： 系统规划。要做到系统规划，就必须从企业的战略开始。首先由企业战略得出企业应该具备的核心竞争能力是什么，再由核心竞争力推导出与之相应的核心人力资源的特点是什么，最后推导出企业要实现战略目标必须具备的核心人才是什么。这个步骤是系统规划的关键，明确了企业的核心人才，也就明确了任职资格管理体系的重点。 合理划分职位族和定义职层。许多企业在设立职位时随意性强，职位的名称和职责划分混乱、不准确，给任职资格管理体系的建立造成困难。因此，任职资格管理体系设计必须从梳理职位开始，然后依据企业未来战略对各类组织或业务系统的核心能力要求，划分职类、职种、职层。其中，分层必须遵循六人原则：与工作紧密结合原则、适应公司发展要求原则、统一分类原则、区分度明显原则、垂直上升和横向流动双向发展原则以及突出重点领域原则。在此基础上，结合实际提出职位分类分层初稿，再将此初稿与各部门讨论、修改，从而打破了部门界限而统一人才分类标准，进而保证了职位分类分层的适应性。职位族划分完毕之后，紧接着要进行不同职位层次的定义，定义中应该包括以下几个方面：应负责任，解决问题的难度、复杂度、熟练程度和领域，在本专业领域内的影响力，对流程优化和体系变革所起的作用，所要求的知识、技能。 持续改进与提高。任职资格评定工作要贯穿于员工的职业