策略性推动ERP项目.docVIP

　　策略性推动ERP项目|第1 “保证信息化建设的成功，关键是要在项目的推进中讲究策略。”在谈及北京燕东微电子的信息化建设时，该公司副总裁王和生对于如何在国有企业中推动信息化显得深有感触。 一直以来，构建一套合适的信息化系统是燕东微电子高层的一个“梦”。北京燕东微电子有限公司创立于1987年，是一家专业从事半导体芯片设计、制造、加工及销售的高新技术企业，主要研究、生产替代进口的中高端分立器件为主，现有职工250余人，各类技术人员占职工总数的60%以上。拥有一座超净面积达2500平方米的半导体芯片生产厂房及完善的三废环保处理系统，目前已经具备了月加工2万片的生产能力。 这个信息化的“梦”直到2002年才开始逐步实现。从最初的项目准备到如今效果初步显现，燕东微电子的信息化建设也碰到了大多数国企信息化变革中经常面临的一些问题，比如，员工的抵触，与原有管理制度的冲突等。幸运的是，王和生与公司高层选择一条“温和”的路线，有策略地推动了燕东微电子的信息化建设。 为信息化布局 记者：可以说，上ERP系统是燕东微电子很长时间以来的希望。那么，在正式上系统之前，燕东微电子是否对它有了清楚得认识，并有了足够的准备。 北京燕东微电子有限公司副部经理王和生：上ERP系统，我们公司的总经理把它叫做“梦”。意思就是说，他希望能够把这个公司做大，要通过信息化手段让公司的管理走上一个新台阶。燕东微电子的ERP项目是2003年才开始启动和实施的。但早在这之前，就已经开始了一些布局。我们认识到，人才方面的缺乏是该项目实施的主要问题之一。于是，在上系统之前，我们就招聘了几个计算机专业的大学生，将他们分配到相应的关键工序和岗位上工作，到成立项目组时才将他们集中在一起。这样，他们对整个企业的一些重要流程、业务都有了比较清晰的认识和足够的经验，有利于在项目具体建设时更好地与企业需求相结合，并方便与一些关键部门的沟通。 记者：许多国有企业在进行信息化建设时，都碰到了来自内部的抵制情绪，这往往导致了一些项目的失败。在燕东微电子的ERP项目建设中，有没有碰到类似的问题，又是如何解决的？ 王和生：像所有新事物一样，ERP开始实施也遇到了很多困难，大家思维理念上的不习惯是最大的障碍，反对上线之声四起。此时，我们首先与ERP项目组及时多次地进行有效沟通，很好地解决了调度投料问题，其次将关键点设在调度岗位、中间库、成品库，先要求大家必须从思维上向ERP靠拢，因为它具有先进性、科学性、严密性。然后将ERP中不适应生产线运行的几方面如界面设置、移库转移、生产定单批处理、碎片查询、完工查询等都作了修改及添加。这三点的顺利运行为全线实现ERP打下了坚实的基础，最后各工序定人进行输入培训，完成各工序的ERP运行。我相信只要坚定观念，完善思路，及时沟通，严格监督检查机制，ERP的成功实现只是一个时间问题。 有选择地解决问题 记者：燕东微电子的信息化目标是改善管理，提升公司的管理水平。但面对企业多年来形成的一些问题，该如何用信息化的手段来改变？ 王和生：事实上，燕东微电子管理方面需要改善的地方还很多，但不可能因为上了ERP系统就全部改变，在这个过程中要选择一些关键点。比如，在制约生产方面，关键点在于各工序的一次加工合格率。2003年12月份，全线一次合格率仅为81％，废片、多次返修片更是没有任何统计数据，当时感觉确实是触目惊心。我们开始为各工序建立返工、返修专检、自检统计表，要求各班大班长每天必须上报统计数据。对数据进行分析后我们发现，问题最多的是蒸铝，其返修率竟然为17％。分析出问题的根源，我们很快找到了解决问题的办法，解决了多年来无法解决的问题，今年4月份的铝返修率仅为1%。同时，我们还将一次合格率、中档率等可以量化的考核目标与薪酬挂钩，来提高对员工及业务流程的管理。 记者：在燕东微电子多年的发展已经形成了一些具体的流程，但ERP系统中也带有具有较高管理思想的标准流程。在具体的实施中，您是如何对这两种流程进行选择的？ 王和生：从企业内部来说，肯定是希望ERP的流程和原来的一样最好了。但是原来流程或多或少有一些不合理的地方，所以我要求项目实施人员先不要提我们自己的想法，先按照软件提供商用友公司的方式去做。我只有一个原则，那就是操作要简化，在不违反框架的前提下简化操作，按照这样的一个总思路去做，才能使企业的管理规范化。 对于这种流程的调整，刚开始就遭到了生产部长、班长的一片反对。因为他们对电脑、ERP都不熟悉，有一种畏惧心理。面对这种问题，作为管理者，首先必须要有决心，要有坚持贯彻下去的决心；其次就是要有其他的制度作为保证。比如说我们可以先从骨干做起，先要求班长，然后再是信息员；另外，