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　　管理全球企业|第1 一方面是国门内的企业想办法走出去，一方面是国门外的企业千方百计走进来，似乎国人们更加关注多少世界级的大牌企业落户中国，而冲出国门的海尔等企业似乎显得孤单了一些。实际上能够在全球交锋的企业，并非一味占据庞大的规模优势，更加体现了管理全球企业的一种实力，一种内在的实力。 全球化和电子商务改变了传统业务的行为和实践，世界级的制造商已不再局限于一个地区内发展，而是把眼光投向世界上任何一个存在无限商机的地方，把成为国际化的跨国大公司作为发展的目标。他们清醒的认识到，如果你不能扩张到新的地区市场，新入的竞争者一定把目标瞄准他们的老客户而蚕食，他们的市场份额可能会缩小，所以他们当仁不让的主动发动了全球化发展的运动。像通用汽车、德尔福以及松下，索尼等这些著名的公司，没有人再把他们当做一个美国公司或日本公司看待，他们的业务已不再局限于本国，他们的分子公司遍布世界上很多国家，他们都是国际化的跨国集团公司。比如全球最大的汽车零部件制造企业德尔福汽车系统公司，差不多全球有名的汽车整车公司都是他们的客户。德尔福在全球41个国家设有176家全资制造厂、42家合资厂、53个客户服务中心和销售代表处以及32个技术中心，仅在中国就有15家独资和合资公司。自1994年以来，德尔福在中国的年均增长率达到24%，2002年德尔福中国区的营业额为7亿美元。对于这样的大型公司，已无法再将它理解成一家美国公司，因为他们已经是真正的世界级制造商。 事实上，在今天开放的市场中，产品的制造几乎不再受到时间和地域的限制。我们中的许多制造商已经开始或正在准备，努力使自己成为世界级制造商，在分享了许多他人的荣耀之后，理性分析管理全球企业所具备的内涵和必须具备的许多品质，才发现这种挑战是何等艰难！ 进入新地域的门槛 当生产制造商在进入全球性市场时，他们必须面对不同的语言，不同的货币，不同肤色的民族，不同的民族习惯以及不同的国家经济政策等问题。虽然世界各国为了发展经济、引进外资都采取了许多优惠的措施，但是这些进入门槛的存在，是无法回避的。举个简单的例子，在前几年国外的电器进入中国是有许多是按照110V电压设置的，而中国的电压都是220V，经常出现电器被烧的情况，如果制造商不去改变，他们的销售无疑会大大受到限制，而生产哪些产品的技术一旦被更多的公司所掌握，更加适合本地化需要的产品很快就会占领市场。海尔的冰箱到了巴基斯坦暴露出制冷效果不好的现象，并非质量本身的问题，而是巴基斯坦往往一大家族共同使用冰箱，开门的频率很高而影响了制冷效果，所以从技术上改进以满足当地需求，否则何以立足呢？ 企业合并的威胁 制造商经常通过吸收或合并其它公司培育进入新的市场。然而，这就意味着，新近被合并的企业使用不同的工具、在不同的硬件平台上使用不同的系统，针对相同的材料存在不同的零件编号，运作的过程无疑也是不同的。这是一个巨大的挑战和威胁，合并不仅是硬件设备和系统的统一，而且包括企业文化和运作过程的融合，稍有不慎可能会给企业的发展带来重创。 不同业务的信息系统分散 如果你的企业正扩张为全球性的公司，或者通过并购而成为全球性的公司，那么各个下级公司所用的信息系统互相可能无法进行信息交换。在系统可能发生冲突的情况中，由于各个公司使用不同的财务系统（国内的和国际的），或者使用不同的业务系统（集中处理和分散处理），这些只是问题的一个方面。由于系统之间缺乏集成将迫使制造商依靠手工处理流程，更为糟糕的是，完全放弃业务流程的控制。分散的业务系统带来的另外一个问题是基础数据不一致，比如产品或者物料编码，客户编码，供应商编码等等。可以想象如果是这样，其管理的难度和后果将是怎样。 部门协作之间的脱节 在一个企业中可能有多个不同的销售部门和分销渠道，他们可能遍布于不同的地区，每天都有许多的订单需要安排生产。同样供应商和外包商也可能存在类似的情况。由于每天有成千上万的业务处理事务，如客户订单，采购订单，库存转移，车间工作订单，人力和物料事务处理等等，从系统中挖掘数据并得到必要的汇总信息是比较困难的，往往也有紧迫的时间要求。就如我们日常使用的，其芯片的设计在美国，其芯片的加工是在台湾，其外壳的设计和生产是在日本，最后在中国完成的组装，然后销往中国或世界各地。这期间就涉及到产品设计，原料供应，外包加工，生产制造，销售和分销等等环节，假若在这根链条上的任何一个环节出现脱节，都有可能影响到企业的正常运营。 与合作伙伴沟通的困难 在一个全球性的企业内，分销商、客户、供应商或者分包商都是全球性企业的合作伙伴，在企业内完成一定的业务。所以，每个合作伙伴对于制造商都有他们自己一套数据需求。如果你的合作伙伴不能及时的提供所需要的数据，如果你的合作伙伴提供的数据无法满足需要，无疑会耽误制造商的抢占市场的机会。如果你的合作伙伴因为语言障碍