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第3章 项目组织与项目经理;第3章 项目组织与项目经理;3.1 组织与项目组织; 我国工程项目管理组织沿革;（2） 工程指挥部;弊端; （3）项目法人责任制;项目法人责任制的特点; 项目法人责任制和传统体制下建设项目的主要区别：;项目法人组织形式;（4）中国工程建设领域的重大体制改革 项目法人责任制 工程建设监理制 工程招标投标制 工程建设合同管理制 投资项目咨询评估制;实行工程建设监理已成为我国一项重要制度，这项新 制度把原来工程管理由项目法人和承建单位承担的体 制，变为项目法人、监理单位、承建单位三家共同承担 的新管理体制。 在一个工程项目上，投资的使用和重大问题决策实行项目法人责任制，监理单位实行总监理工程师负责制，工程施工实行项目经理责任制。 形成了一个以项目法人为主的发包体系、以监理（工程咨询）为主的技术服务体系、以施工企业为主的承包体系的建筑市场。 ;新型PM组织格局( 三角管理模式 ) ;建设单位（业主）; 项目管理的类型;PM 的类型 (项目参与主体的项目管理);项目建设的成功;3.1 组织与项目组织;3.1 组织与项目组织;组织系统;确定项目目标;3.2 项目组织结构的设计; 3.2 项目组织结构的设计;管理层次与管理跨度的关系;总目标;决策层 决策层是指管理目标与计划的制定者，对项目进行重大 决策，为项目负责； 协调层 协调层是决策层的重要参谋、咨询层，是协调项目内外 事务和矛盾的技术与管理核心，是项目质量、进度、成 本的主要控制监督者； 执行层 执行层是指直接调动和安排项目活动、组织落实项目计 划的阶层，是项目具体工作任务的分配监督和执行者。 操作层 操作层是指从事和完成具体任务的阶层。 一个项目管理层次的多少不是绝对的，但管理层次过多 将产生信息流通的障碍和决策效率与工作效率的低下。 ;（2）管理跨度;◆部门职能与部门划分 ;目标统一性原则;3.4 项目组织的职权结构;3.4 项目组织的职权结构;3.15 项目组织的过程;3.6 职能型组织结构;职能型组织;职能型组织的特点;职能型组织的特点;3.7 项目型组织结构;项目型组织;为了说明职能型、项目型和矩阵型组织结构的概念，我们采用一个从事专业建筑设计的工程公司的例子。 建筑设计流程的每一步都需要用到公司的各个专业工作组——建筑设计师、机械力学工程师、电机工程师以及结构力学工程师。 各工作组之间的密切合作十分重要，因为一组的进度会影响到其他组。 与建筑公司和最终消费者（可能是客户）保持经常的沟通也是十分必要的。;3.7 项目型组织结构的特点;3.7 项目型组织结构的特点;3.8 矩陈型组织结构;矩阵型组织;项目经理负责项目的行政事务，职能部门经理负责项目的技术问题，发挥各自的优势。 资源的重复减至最少，减少人员冗余。 项目组成员在项目完成后仍然在职能部门，不用担心被解散。;每个项目成员都有两个领导。责任不清。;多个项目共享资源时，容易引起项目经理之间的争斗。根据项目经理和职能经理的权力大小可为： 分弱矩陈型、平衡矩陈型、强矩陈型组织。;员工B1;赢绍碘镇蜕涪唐出粒今爵超送修豺化焚晴糊胀身膏戮延依埃屈英币锗踊象3项目组织和项目经理3项目组织和项目经理;项目经理的 有效管理模式;项目经理;项目经理;不同项目经理间的关系;项目经理有效管理的三因素;优秀的领导能力;项目经理 ;项目管理对您潜在利益;讨论;成功项目的本质 ;成功的项目经理;角色转换;项目经理的角色;基本角色 ;项目经理的职责;其他职责;项目经理的权力;项目经理权力;项目经理权力（续）;项目经理权力应用;项目团队的管理;;项目经理与项目成员;项目经理管理原则;项目经理管理原则（续）;成功视乎你的……;厘定工作计划 组建项目团队 分配工作任务 评估项目成员业绩 高层与项目组之间的沟通 为项目成员提供信息和协调资源 培养成员的献身精神 指导和培训项目成员;既要计划，又要变化 既要见林，又要见木 既要冷静分析，又要相信直觉 既要有原则性，又要有灵活性 绵里藏针;项目经理的素质;项目经理应具备的能力;项目经理需具备的能力;素质;四讲领导;管理能力;知识领域;技术领域;项目经理的职责;讨论;(选拔对象);获取经验;最低授权度;项目经理与有效授权;项目经理与有效授权; 项目经理;谏言;