关于电工方面.ppt

长城电工股份有限公司 长城电工管理创新的推荐方案 一、明确股份公司法人治理结构 各层次的角色和权力分工 完善法人治理结构的基本涵义就是合理划分各层次权力，建立起有效的内部制衡机制 股东大会：是公司最高权力机构，决定董事会、监事会成员构成，决定公司的重大事项，并委托董事会进行公司经营，委托监事会对董事会、经理层进行监督 监事会：受股东大会委托负责监督董事会与经理层的经营活动，并向股东大会汇报工作，但不直接干涉经营活动 董事会：是公司日常经营管理最高决策机构，决定公司的重大经营决策，选聘经理层进行公司日常经营管理活动，并对股东大会负责 经理层：是公司的执行机构，在董事会领导下进行公司日常经营活动，并对董事会负责 专家委员会：从专家的角度为董事会重大经营决策提供专业咨询与参谋服务，以进一步提供董事会决策水平，但不直接参与决策 二、引进独立董事，规范董事会运作，不断提高董事会决策水平 三、按《公司法》要求，规范监事会运作 四、加强经理层的激励与约束 经理层的地位：担负着实施董事会决策的重大使命，是股份公司日常经营运作的核心 赋予经理层权利，并进行有效激励：明确经理层的职责与权利，鼓励经理层进行管理创新。董事会在强化重大经营决策权的同时，应赋予经理层以企业日常经营管理权和授权范围内的决策权，并制定有效的激励制度，尤其是能够将个人利益与公司整体利益紧密结合在一起的长期激励机制 改善经理层构成，提高人员整体素质：根据企业发展要求，在内部选拔和培养优秀人才进入经理层的同时，应适当调整经理层的人才结构，大胆引进专业化的外部管理经营人才和职业经理人，以提高经理层整体人员素质和管理水平 经理层应自觉接受监督：经理层在贯彻执行董事会确定的经营目标、重大方针和经营管理原则时，必须本着为维护股东利益，保证企业持续健康发展的指导思想，要摆正自己的位置，尊重公司董事会和监事会，自觉接受董事会和监事会的检查与监督 五、逐步实现全资子公司产权多元化， 建立规范的法人治理结构 在长城电工全资子公司中，建议根据各企业的具体情况，结合解决企业内部员工的长期激励问题，逐步实现全资子公司的产权多元化 在实施全资子公司产权多元化的过程中，子公司间可考虑相互持股，进一步强化子公司之间的业务协作关系 通过逐步实施全资子公司产权多元化，实现向符合现代企业制度的规范化企业转变，将有利于提高子公司的经营决策水平和规范化运作水平，有利于进一步理顺长城电工母子公司关系 长城电工作为出资人，对已实施公司制改造的全资子公司的董事会、监事会委派或推荐董事、监事，并按法定程序产生 为强化全资子公司的监督与控制，建议子公司董事长由长城电工经理层人员兼任，长城电工母公司规划发展部经理、投资管理部经理可兼任全资子公司董事 各子公司根据自身的实际发展需要，亦可选聘外部董事、监事 各子公司的董事会、监事会成员人数不宜过多，建议控制在五人以内 完善相关管理制度 六、完善控股子公司法人治理结构 长城电工的控股子公司都是长城电工与其他企业（或高校）合作建立的有限责任公司，均已按照现代企业制度要求建立了法人治理结构，在管理创新过程中需要注意的是，要保证控股子公司的法人治理结构层次齐全，运作有效，避免形式化 由于控股子公司均处于起步期，需要长城电工以控股股东身份通过法人治理结构强化对他们的监督与指导，控股子公司董事长应由长城电工经理层兼任，但每个人兼任董事长的数量不宜过多，建议按行业相近度控制在三至五家 长城电工母公司可进一步委派股份公司的董事或规划发展部经理、投资管理部经理出任控股子公司董事 根据控股子公司的各自发展特点，特别是其中业务发展较快的公司，可参照长城电工股份公司的法人治理结构，在条件具备时选聘外部董事，设立专家委员会 规划发展部、投资管理部作为培养中高层管理者的储水池，在条件具备的情况下可从中选拔合适人员出任控股子公司的总经理或副总经理 长城电工实施“三分开”的迫切性 证监会的要求：根据证监会1998年10月6日发布的证监发字[1998]259号文件《关于对拟发行上市企业改制情况进行调查的通知》中对上市公司实施“三分开”的要求，特别是2001年证监会在对长城电工进行例行巡查后，要求上市公司限期解决落实“三分开”问题 企业发展的要求：由于“三分开”不彻底，长城电工肩负的社会负担、经济负担在一定程度上影响着公司经济效益的提升和整体运营能力的发挥。从有利于长城电工长期、健康发展的角度考虑，“三分开”问题的真正解决应该纳入公司高层的议事日程 虽然长城电工真正解决“三分开”问题将会面临许多困难和阻力，但只要站在公司长远发展角度下决心推动，应该能够起到实际效果 长城电工实施“三分开”应遵循的原则 国有资产安全原则 非入组部分资产的所有权属于国家所有，在剥离和处置的过程中，要注意防止国有资产的流