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LAMSON公司案例报告 第二小组 我小组成员共8人，通过分工协作，结合夏季是排水管道的销售旺季这一特点，重点处理直径18英寸和36英寸这两种型号排水管道的决策问题，考虑到销售走势、所处时间、LAMSON公司及其的生产能力、现有两种型号排水管道的库存根数以及缺货的成本等因素，在4-9月这个销售旺季，按照每两周为一周期，对在这两周内每种型号的排水管道各要生产多少根进行决策。 一、小组成员 我小组共计8人，人别为万桂英、唐正尧、翟小毛、陈曦、戴晋、李彦昆、李雯、梁博。 二、案例背景 10月到3月的6个月中，销售量很低；而从4月开始，销售量会驯熟攀升知道夏季的顶峰，然后再逐步回落。然而，在具体的每一年中，销售量都不会均匀的上升或下降，如下图1所示，图中的曲线仅是多年经验数据的一个平均情形。在任何一个给定年份中，如果存在这样一条光滑的曲线，则可以家丁每两周销售数量可能比曲线的预期水平多或少25％。去年，以两周为一期，4月至9月间18英寸管道个起的最大销售量为4500根，而36英寸管道为2000根。年销售量以及各种型号产品需求所占的比例都受到经济环境的影响。LAMSON公司所有销售产品都在当期内收到订单，也就是说，不存在提前订货。 图1 2.生产能力 按照案例条件，LAMSON公司销售的各种型号管道产品中，以18英寸和36英寸直径的两种最为流行，这两种产品在总销售额中占相当大的比重。以18英寸和36英寸直径的两种管道有9种可能的组合，其中，有4种产量组合于工厂正常班生产能力；而另外五种产量组合则基于Lamson公司的最大生产能力，既有50％的加班。 关于每两周为一周期的两种产品的9种可能的产量组合如表1： 表1 两个产品的9种可能的产量组合表（每两周为一期） 正常情况下的生产能力 50％加班情况下的生产能力 18英寸管道 36英寸管道 18英寸管道 36英寸管道 6000 0 9000 0 4000 600 7000 600 2000 1200 5000 1200 0 1800 3000 1800 1000 2400 注：在每期内选择生产能力组合时存在着替代关系，如果增加生产18英寸管道，则所能生产的36寸管道的数量必然下降，除非使用加班。 3.涉及成本 库存成本：每根18英寸的产品每一期的平均库存时2美元。36英寸产品美根每期的平均库存成本6美元。 缺货成本：每根18英寸产品的缺货成本约为20美元，每根36英寸产品的缺货成本约为60美元。 加班成本：在任何一期中使用加班生产，都会增加20000美元的固定费用。 过剩成本（第8期后给出）：如果在12期后仍有大量库存，预计将大幅度贬值，剩余18英寸按照30元/个、36英寸按照100元/个贬值。 计算成本：如果计算过程中有误，则25000美元的惩罚将被加在总成本中，而所有的数据将得到更正。 需求预测 1.前期预测 25％”的参考提示，确定了需量预测方法。根据案例中的往年需求变动图，可以看出前期需求增长缓慢，可以根据前期数据进行预测，从第三期开始，我们认为需求增长加快，于是选择了按照递增的模式进行预测，即前两期的增长差值作为本期的增长量。在进行一半之后，我们进行递减预测，即根据前面减少量来估算本期减少量。 预测需求与采取产量方案关系图示（见图2、图3）： 图2（18寸 图3（36寸 2.预测误差 表2 12期预测误差衡量指标对比 3.预测评价 12期内不能表现出图1的一个正态分布的关系，不会出现很大的不确定性，这个错误的想法，使我们后来的预测遇到了偏差。我们每期都决策都没有考虑到整个季节也就是12期待生产计划，我们最多想到了要为以后的周期打算，但是始终没有跨越2个周期，更是存在严重的教条主义，以老师给出的销售模式为依据，未能够融合所学预测知识。在第3期预测时，未能充分考虑到库存和7月份的高峰期，致使产生大量的缺货成本。 四、决策 计算过程请见附件1中的Excel表格。 20000会自动计入。这通过xcel的下拉框连锁反应可以实现。 加班成本，最终成本还包括最后一期的库存。 实际需求与采取产量方案关系图示（见图2、图3）： 图3（18寸 图4（36寸 五、决策反思 1.生产 在整个决策过程中，我们小组根据往期的销售量与给出的分布曲线来预测本期的可能销售量，但是由于一定程度上忽视最大产能的约束导致第3期未考虑加班，未积累足够的库存，具体来讲就是有少加班了一次。之后，我们也对背景做了比较详细的了解，缺货的成本远远高于存货，因此我们明确了我们宁可多生产也不缺货，并且在之后果断地采取了加班屯货的决策，使我们的生产有一个很不错的开端，由于时间紧迫，那个时候我们已经出现了缺货，后悔当初没有多生产。但是，因为在第8期后，我们对于老师提出“过剩成本会导致库存产品可能会发生贬值”的提醒考虑