战略管理案例之苹果速销困境和出路.docVIP

苹果速销的困境与出路 　　1999年6月底，香港一家专营零售直销的公司——“苹果速销”刚刚面世，就旋风般地席卷港九街巷，掘取了相当份额的香港零售市场。一时间，“苹果速销”为港人津津乐道，成了传媒的追踪热点。然而，不到一个月，它又成了同行围攻的对象，各种指责也不绝于耳。目前，其营业额急剧萎缩，危机四伏。“苹果速销”缘何陷入困境，出路何在?　 一、背景 　 　　“苹果速销”是由曾经成功创立佐丹奴、《壹周刊》、《苹果日报》的黎智英先生一手创办的。早在9年前，黎先生就曾计划投入7~8亿港元开展直销业务。1997年经济危机以来，他认为时机日趋成熟。因为：1.香港经济低迷，市民更加关注价格问题；2.日益增多的失业人口正好解决了直销业务所需要的大量人手这一难题；3.随着上网越来越普及，直销亦开始为人们所接受；4.自身拥有几大媒体，具有得天独厚的广告优势。于是，经过1998年末到1999年上半年的筹备，“苹果速销”于1999年6月底在香港正式登场。 　　“苹果速销”采用快速、重磅、全线出击的市场进入策略，突出了两大卖点以吸引市民：“超值心动价”和“送货上门服务”。他们一开始即建立了庞大的车队，拥有大量送货人员；在各大媒体刊登铺天盖地的直销广告、宣传电话及互联网上订货服务；承诺30天内不问理由退货服务，先上门后收款等，来势凶猛，令人侧目。在货源选择上，“苹果速销”首先推出了IBM电脑，用名牌产品打开市场缺口；第二批推出家用电器如电饭煲、电熨斗等；第三批则是粮油副食品及家庭日用品。在价格上，“苹果速销”大打低价牌。第一批产品IBM Aptiva型号电脑以不到5000元推出，1个电熨斗售价也只有100元，推出后反应热烈，在不少区域的陈列室外都出现了等候买电器的人龙。“苹果速销”初战告捷，其咄咄逼人的低价攻势对本已步履维艰的香港零售业造成了巨大冲击。　 二、困境 　 　　面对“苹果速销”的低价扫荡，百佳、惠康两大超市不仅在价格上同步下调，直销服务上也亦步亦趋。8月6日，百佳更是率先推出“至低地位，无可替代”减价大行动，将近千种商品的价钱减至最低(如西瓜1元1磅，可乐1.5元1罐)。惠康亦不甘示弱，两大超市大多数商品的价格已低于“苹果速销”。百佳还免去10元的送货服务费，同样以150元为供货值下限，推出电话、传真、上网、报上购物易、ShopNDrop等多种直销服务形式。惠康也将所有来自电话、传真、互联网和互动电视的订购要求，集中于一个货仓管理，加强了自身直销服务。至于电器零售商和电脑代理，丰泽电器推出2000元以下电器直销，电脑生产商Compaq则推出38000元的电脑迎战。结果，“苹果速销”的营业额马上就下跌了1/3(从日均75万港元跌至50万港元)，而两大超市则连日来挤得水泄不通。不仅如此，两超市集团还向一些代理明示：倘若向“苹果速销”供应商品，超市将不会把这些商品放上货架。 　　另一方面，从一进入市场，“苹果速销”就出现一系列问题并被媒体曝光(见下表)，令消费者信心大失，企业声誉一落千丈。至10月份，累计亏损已超过2亿港元。　 三、市场 　 　　从营销的观点来看，“速销”其实是大有可为、大有市场的。 　　1.“速销”有自身的目标顾客群。如果将消费者按是否喜欢逛商店及有没有时间逛商店进行细分，可将消费者分为四类：喜欢并有时间逛商店、喜欢但没时间逛商店、有时间但不喜欢逛商店、不喜欢也没时间逛商店。“速销”针对后三类目标顾客群，特别是最后一类，容易培养成为其忠实的顾客。 　　2.“速销”以服务取胜，有广阔市场发展空间。与超市及传统零售店不同，“速销”卖的不仅是产品，更重要的是服务——高品质、高效率的服务。 随着现代生活节奏的加快，人们逛商店的时间已越来越少，对高效、便捷的直销服务有巨大的需求。同时，互联网的普及也使人们开始接受信息充分、便于比较、更为轻松的网上直销服务。 　　3.从财务核算角度，“速销”可以免去零售店店租、零售店存货及上架成本，代之以投资在电话、互联网上的直销成本及车队送货的经营成本。因而可以赚取零售分销与直销成本的差价。若经营得当，盈利将相当丰厚。 　　4.“速销”与超市等传统零售业针对的目标顾客群不同，所售卖的利益也不同(前者主要卖服务，后者主要卖产品)，从根本上来说，并没有正面冲突。它可从目标顾客的需求及自身的优势出发，在售卖的产品上作出区分，主要向顾客提供服务价值含量高的产品，与超市形成互补。 　　另外，“苹果速销”在香港拥有提供直销服务无可比拟的硬件优势：价值5000万元的电脑系统、庞大的车队(248部货车、938名送货员和后勤人员)、150名接线员、20间陈列店、8间货仓，网络遍布全港，覆盖九龙、港岛、新界。而同样提供直销服务的惠康超市集团拥有货车不足百辆，货仓仅1间，接线员仅18名，规模相差很