人力资本与管理创新的(南京).ppt

与时俱进，求势于人 ——现代中国企业人力资源与管理创新;课程目录;我们的信念和追求;第一部分;未来趋势及对管理人员的意义;全球化及WTO对中国人才开发的影响;突出表现：——人才流动是必然趋势;高科技企业的人力资源调查;知识型员工的特点;知识经济时代的人才特点;知识经济时代的人才特点;人才竞争的现实特点;WTO对管理人才挑战;政府、企业、中介与员工的定位;政府为提升人才竞争力服务;营造人才大市场;构建企业与员工利益共同体;人才本身的定位;企业人力资源管理诊断要点;中国企业人力资源管理现状;中国企业人力资源管理现实选择;应对挑战的工作思路;第二部分;传统积淀;现代HRM与传统人事管理的区别;现代人力资源管理与传统人事管理的区别表 ;直线经理与人力资源管理专职人员的分工表 ;人力资源管理职能弱化了吗？;企业的目标;现代企业HRM目标;;人力资源管理的“赛场” ——知道怎么玩，就是世界上最伟大的比赛。;人力资源管理职能定位——Dave Ulrich 的《人力资源冠军》;战略伙伴：把企业业务发展目标变成人力资源部门的具体行动;;现代HR部门的定位与管理理念 定位 1、研究、指导 2、经营 3、具体操作执行 现代HRM的理念 认识人、尊重人、以人为本 ;现代HRM的内涵：系统管理人;现代HRM的内涵：系统管理人;HRDM的新准则 ;当前流行的6种管理惯例;关于人力资源管理的几个观念;关于人力资源管理制度构建中几对观念的思考;目前中国企业人力资源管理制度核心价值导向;HRM机制保证;HRM体系构建的目标;当前中国各类企业人力资源管理制度创建定位;中国企业HRDM核心体系理解; 绩效考核;人力资源管理制度体系理解(3P模式联动);第三部分;基础篇;高效人力资源管理质量保证体系建设思路（4P）;一流企业人力资源管理系统;绩优企业人力资源管理系统解释;绩优企业人力资源管理系统解释;绩效优异企业人力资源管理要点;绩效优异企业人力资源管理要点;建立一个高效率工作环境标准;创建注重学习的企业;国内企业对人的看法;要点一;HRM规划体系核心;HRM规划体系核心;HRM规划体系核心;HRM规划体系核心;要点二;工作分析或职位分析;岗位分析在人力资源管理中的作用;何时需要实施岗位分析;当前岗位分析的问题及思路;总裁;岗位分析的两大前提;为人力资源管理制度体系服务的岗位分析思路;岗位分析结果及关系;要点三;关于人才选聘的哲学思考;成功选聘人才的十大战略要点;招聘规划流程;进行有文化的人才选聘;人才招聘与企业文化;要点四;绩效及其考评的理解;绩效考核做什么 —— 4W的本质;绩效考核的发展;绩效管理中需要解决的两大核心问题;实施绩效管理的意义;绩效管理——保证成功的因素;绩效认同 Performance Agreement;使命/远景/价值;平衡记分卡与各绩效指标的联系;某机构应用平衡记分卡的指标举例;某机构应用平衡记分卡的指标举例;某机构应用平衡记分卡的指标举例;某机构应用平衡记分卡的指标举例;关键绩效指标（KPI）体系的设计程序;KPI设计方法 ——绩效指标图示法;KPI设计方法 ——问卷调查法;关键业绩指标提炼示例;关键业绩指标提炼示例;绩效评估标准;绩效考核标准的编制;考评标准举例;绩效标准编制示例;绩效标准编制示例;绩效管理的程序;沟通（COMMUNICATE）的黄金原则;绩效辅导的基本模型;Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd.;要点五;诊断薪酬方案的四大问题;广义薪酬的内容;薪酬系统设计的基本原则;薪酬的构成;薪酬管理的良性循环;薪酬模式选择依据——薪酬四方图;三种薪酬模型的比较;企业典型职位薪酬趋势;不同职位员工的薪酬体系 ;建立健全经营者收入分配方面的激励约束机制——经营者“薪酬包”;管理人员的薪酬模型 ;销售人员的薪酬模型;项目经理的薪酬模型;薪资水平的选择;对知识型员工有效激励因素;知识型员工的激励管理策略;知识型员工管理与激励 模型;工作设计的意义及思路;用工作满足员工需要的措施;要点六;美国企业通常提供的培训类型;成功实施职业培训的八个步骤;培训与开发的总系统模型;多层次全方位人才培育体系;职业发展阶段分析 ;职业发展阶段分析 ;管理生涯成功的要点;高级管理人员开发——成功的关键因素 ;哈佛商学院经营管理人员培训计划;企业需要与个人职业发展需要匹配;国外企业成功实施职业生涯开发的经验;如何设计职业生涯开发系统;要点七; 成功管理者