协调与沟通的.ppt

协调与沟通;目 录;天鹅、狗鱼和虾的启示;什么是协调;和谐的本质是阴阳二元相对平衡 ;和谐企业;协调的作用;协调与沟通的关系;协调与管理和领导; 我们把管理定义为一个协调工作的过程，以便能够有效率和有效果地同别人一起或通过别人事先组织的目标。 _____[美]斯蒂芬·P·罗宾斯;协调与控制;协调的重要性;案例;案例分析;协调的对象——管理关系;管理关系的存在方式和特征;常见的管理关系;2、治理与运营方面 做正确的事与正确地做事； 分工与合作； 短期目标与长期目标； 上级与下属； 责任划分与发扬风格； 稳定与变革； 所有权与经营劝； 董事会与总经理； 一线与二线； 奖与罚； 岗、责、权、利； 看人长与看人短； 严格管理与感情管理，等等。;协调的实质是平衡管理关系;协调的内容;④明确责任是协调的得力措施。领导者在明确各部门的工作任务和职权范围的同时，还须明确有关单位协调的责任，建立必要的协调制度并提倡主动支援、配合的精神，这样就可以减少相互推诿。 ⑤利益是协调的基础。组织的任务之一是为实现一定的利益。利益是个复杂的概念，其中物质利益是最基本的。所以，要充分注意各方面的利益，协调好利益关系，这是做好协调工作的基础。;协调管理;企业内部协调管理机制;1.平衡部门与整体目标 公司应该再设计一个整体目标，让部门不仅要达成自己的目标，如果能够帮助别人达成目标，也能给自己的部门带来利益。 例如，如果有两个业务团队，业绩目标都是1000万，当团队达到自己的目标，可以得到一定的奖励。但如果两个团队都达到目标，获得的奖励更多。相反地，如果一个团队达到1000万，另一个团队达不到80%，这样两个团队都没有奖金。这种做法会鼓励团队之间彼此协调、合作。 2.建立内部满意度调查 很多公司的员工的确都抱怨内部行政部门支援不够，可能的因素是他们没有真正从企业内部客户的角度出发。 要突破这些支援部门的戒心，让他们愿意配合满意度调查，可以让他们以第一年的调查结果为基础，逐年改善，并且配合相应的激励机制。;3.明确部门的职责定位 除了观念之外，部门本位主义的原因还涉及到责任定位的问题。当你请信息部门帮你开发一个系统，他不会说是他的能力不足，只会借口说时间不够。所以公司应该要做的事情是，要明确部门的职责定位，决定哪些东西需要外包，需要寻求外面的服务。 4.发展定位 高层领导应该为部门主管划分工作范围，让他们能够适当发挥，有各自发展的空间，而不会彼此冲突。 高级管理层还要为各部门制定一些共同目标，使部门主管在互相协作的基础上寻求自身的发展。 例如公司有某些业务，可能是几个部门主管都可以做，这么一来会彼此引起竞争。高层领导应该让各个部门主管有所专攻，或者以产业划分，或者以项目划分。把分工交代清楚，避免模糊地带。此外，在奖酬设计上，要让他们明白达成共同目标要比只达成个别目标更重要。 ;5.畅通的沟通渠道 一个最无形的机制，就是所谓沟通渠道。不是有没有会议的问题，而是会议由少数人掌控，大家都不讲话，也就无所谓沟通。企业文化是领导者的责任。当企业文化有问题，如果是部门的问题，就应当是部门领导的责任；如果是公司的问题，就是CEO的责任。 6.内部轮调 轮调制度是一个很好的机制，让员工可以在不同的部门工作，了解别人的工作内容。当回到原来的部门时，就能更多地站在别人的立场来看事情。 轮调尽可能在初期的时候进行，因为事业发展越高会越有专攻。有些公司是三年一调，或者有培训生（trainee）的制度，挑选一些人，让他们两年内走完所有的部门。就像树一样，如果根基打得深，以后会长得越高。这种做法的目标是，在短时间内广泛了解公司各部门的情况，并且可以减少未来部门之间的冲突。;协调能力;协调能力的重要性;协调能力的内涵;协调能力4要素;尊重上级，获得上级的信任和理解，避免和上级产生“心理屏障”，有效地协调上下级关系，是上级愿意积极帮助和支持下属工作的重要前提。尊重上级，表现在两方面： 首先，表现在“服从”上。对于上级交办的工作要不折不扣的完成；对于上级提出的意见，即使你认为有所不妥，也应该用适当的方式说明，不能阳奉阴为；自己所作的决策的工作要尽量向上级汇报，让上级知道，不能处处架空上级。要让上级感到，在大政方针上，下属和其保持一致，工作大胆，既站在微观位置，考虑本职工作，又站在宏观位置，替领导出点子，想办法。 其次，表现在相互配合，相互信任。在工作上分清职责，掌握分寸，不争权夺利，不相互推诿责任；相互配合，不相互无原则指责，甚至相互拆台；严以律己，宽以待人，多看别人的长处，少看短处，对自己多看短处，少看