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合理授权才有高效执行力 “你不能要求一个每月拿着6000元工资的人和月薪20000元的人比” ， 权利匹配才是高执行力的 基础。 最近一段时间 ，不只一位的营销高管和我谈起过区域市场授权及其提高执行力的问题。他们的共同 特征是 ：都供职于各自行业领域中具备一定影响力的大品牌或具备一定规模的企业——当你把某个 问题摆上台面向“外人”道的时候 ，通常这个问题已经是到了不得不重视和解决的阶段 ，并且面临着“ 困扰自己好久 ，也不得解”的窘境。当然 ，不仅是大品牌、大企业才面临这个问题。 现在 ，就让我们展开讨论 ：怎样合理授权以及如何通过合理授权提高执行力。 城市经理为什么成了“摆设” YQ公司 （化名 ）作为中国最大的保健品企业之一 ，近几年一直以高于行业增长一大截的速度快速发 展着 ，是资本市场非常看好的上市公司。听起来 ，它应该具备非常健全的法人治理结构和成熟的管 理体系 ，但是 ，管理授权的问题却一直如梦魇一般困扰着他们。其中 ，最为典型的莫过于总部对区 域市场的授权。 区域市场的经销商们认为 ，城市经理就是摆设 ，东做不了主西也做不了主 ，最后讨嫌到连专业素养 也不行 ，帮不了自己什么。是故 ，有了什么事 ，经销商们就直接越级找到少则管理一个省多则管理 三四个省的大区经理了 ，而对那些对公司高层熟悉的老经销商而言 ，他们甚至连大区经理都懒得找 ，电话直接就打给了公司总经理或销售总监。 因此 ，就形成了这样一个怪圈 ：大区经理甚至是公司高管比直接管辖和服务当地经销商的城市经理 更早知道经销商问题。但城市经理们却觉得自己很憋屈、有心无力 ，所以总部要求的类似条码分销 要在什么类型的终端达到什么标准、要上多少营养顾问、要做多少什么标准的终端包装等 ，推进执 行的情况也总是差强人意。 大区经理们也是疲于奔命。就YQ公司而言 ，市场已经下沉到了以地级城市为单元市场 ，一个省通 常都有十几个经销商。实际上 ，大区经理们还觉得有更多的事有苦难言 ：首先是在广告、促销费用 的支配上 ，以及在经销商们的赠品等费用上本身也无权限 ；其次 ，城市经理们有些无奈的难管。之 所以说 “无奈” ， 是因为考核权全部在总部 ，大区经理对辖区的城市经理们缺乏考核权 ，不能通过考 评这个杠杆去影响城市经理的薪酬所得。 公司的高官们也很头疼。一是觉得城市经理没有成长起来 ；二是总有经销商把希望能解决问题的电 话打给自己 ，按规矩来会伤感情 ，不按规矩来就会破坏规矩 ；三是自己成了“救火队长”。 以上就是YQ公司所面临的问题。实际上 ，就联纵智达营销执行力研究中心所接触的企业来看 ，存 在类似YQ公司问题的企业并不在少数。其一大根源就在于合理的授权机制没有建立起来。 但要解决这个问题 ，我们则有必要搞清楚 ，授权机制为什么没有得以有效建立。 一、组织有缺陷 ，管理跟不上发展。 具有企业法治的形式 ，但企业仍带有人治或者是之前规模相对较小时期的特点。这对那些发展快速 ，一年跨一个台阶的企业尤其如此。以YQ公司为例 ，三年前销售队伍不过四五十余人 ，从那时起 ，人员基本上一年翻一番 ，与此同时 ，市场区域在快速的扩大—— 由华南迅速扩大到华东、华中、 华北等。 在这种情况下 ，企业却仍是按照三年前四五十人的队伍在管理 ，广告费、促销费、赠品等仍 集中“HO LD”在总部及销售总监的手里。 二、管理者控制欲 ，对下属缺乏信任。 如果营销高管不信任自己的区域经理 ，区域经理不信任自己的城市经理 ，他们就会打着“安全”的旗号 将权力控制在自己的手里。如果再加上上层管理者本身权力控制欲就很强 ，更别想放权了。 你不放权 ，大事小事 ，就会有下属和经销商们的无数个电话骚扰你 ，你忙得过来吗 ？即便都改用电 子邮件 ，面临一天几十封上百封请示汇报的电邮 ，你处理得过来吗 ？你不授权 ，区域经理、城市经 理们就会等靠要 ，可能连200块钱的促销场地租恁费就会等着你批 ，你批了他才敢做 ！执行力就这样 消失殆尽。 三、模糊授权 ，界限不清晰。 我见过某公司市场部的设计人员 ，因为图库网站的充值不足 ，而耽搁了招商手册一个星期的设计 时间 ，因为他们要等市场部总监出差回来签字借钱、充值 ；我见过营销总部的一份促销活动通知 ， 上面明明讲清楚了总部承担费用 ，仅需费用报备 ，但下发给区域市场的时间超过活动规定开始时间 一个月也没有得到执行 ，因为区域市场都在等营销总经理的的费用批准。 这些都可能与授权模糊有关系。比如前者 ，设计人员完全可以行使应急变通权 ，先垫付充值就把问 题解决了 ；比如后者 ，各区域分公司完全可以先按通知规定把活动做起来 ，事后再找总部结算就 行了。