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;将手机打到震动档； 需要接听电话请到教室外面； 不要迟到和早退，课间休息要按时回来； 需向讲师或工作人员请假； 积极参与课堂讨论;目录;一、发现智慧; 请朗读陆游的一首题为“卧春”的古诗，请各位同学听写在笔记本上。;;一、水杯的启示 二、BMW 三、习惯 四、冰山原理 五、植物生长元素 六、失败 七、人的差别是什么？ 八、企业文化 九、时间规划 十、DNA ;●我是谁？;男孩与长裤;男孩与长裤分析;男孩长裤后记;二、启迪; 主管工作一般现状调查; 经营人才;大厦的架构：组织结构设计;执行的5项基本职能;三、什么是执行;什么是目标;目标的重要性;哈佛的调查;结果：;;案例;这个目标是必须的吗;这个目标是必须的吗;什么是一个有效果的目标;目标的分解;生涯规划系统的剥洋葱图;目标分解的原则;案例分析;计划的指导性和可变性;什么是执行?;执行力的三个核心 ——人员流程、 战略流程、 运营流程。 ;从运营误区，判断以上三个流程的优先顺序。 ;∵ ① 战略正确与运营正确只能由人员来保证。 ② 战略一旦错误，运营越积极，企业陷入泥沼就越深。 ∴ 三个核心流程的优先顺序是 人员 战略 运营 ;分 析 ;有执行力的人的特色 ; ——（a）策略没有充分论证和估计实际执行中的问题与变化 （b）员工等待老板自己发现错误。 ;四、主管在执行中的职能与角色;;执行性主管的新角色定义; 诸葛亮的烦恼？; 有一个问题老板催促了好几次，诸葛亮也觉得不能再拖下去了。他想：这又是我采用自主管理方法的好机会。我想他们一定会同意我这样做的。事实上，他们对于自己所做的工作非常明了，由他们自己提出的新的工作任务标准一定比老板所要求增加15%产量的还高。这两天就让他们讨论决策去吧，我也可以抽出时间去处理其他一些事情。 诸葛亮管理监督着五个人，他们的工作任务是安装和检测生产线上的电子计时器。虽然现在在电子计算机系统的帮助下，生产线上的检测循环时间已大大缩短，但他们仍然在按几年前制定的老工作标准完成工作。诸葛亮觉得这次是让员工参与计划制订的绝好机会。; 诸葛亮很快就向那五个工人布置了这件事情，他告诉他们由于计算机的使用、工作任务标准需要重新制定。他要求他们讨论一下这件事，并把讨论结果在星期二下午五点钟之前告诉他。这五人对此非常感兴趣。专门在星期一晚上安排一小时进行讨论，甚至午餐和喝茶都在谈论这件事。 可第二天下午，他们在讨论结果却让诸葛亮大吃一惊。他们认为任务标准应当再降低20%。他们说：“我们感谢计算机使得我们的检测工作变得似乎容易一些，但是生产线相对而言却越来越复杂了，当你已经习惯了某种工作方式后，原定标准的改变会使得你的工作一切从头开始。” ; 诸葛亮知道，老板决不会接受他们提出的降低任务标准的要求。但是他既已让员工自己进行决策，又怎能断然否定他们的结果呢？我怎样才能摆脱这个尴尬的局面呢？诸葛亮很痛苦。 问题 小组讨论（每小组由3-4人组成） 1．诸葛亮在让下属参与计划问题上究竟犯了什么错误？ 2．如果你是诸葛亮，该如何摆脱眼下的困境？ ;五、时 间 管 理;时 间 管 理;第四代时间管理;时间矩阵图;四象限工作性质分析;DO IT NOW;共进午餐，讨论促销会策略1.5H;案 ?? 分 析;15项浪费时间的主要因素;六、目标管理MBO;目标管理的作用;;目标的SMART要素;七、辅导下属;当前在职辅导面临的问题是;执行性主管应扮演的4种辅导角色;辅导部属的步骤一;辅导部属的步骤二;辅导部属的步骤三;辅导部属的步骤三;辅导部属的步骤四;八、授权;授 权 的 意 义;可以授权的工作;不可授权的工作; 九、沟通;六种人际关系;怎样与上级沟通;怎样与下属沟通;怎样与同级沟通;十、管理团队;管理团队的技能（一）;管理团队的技能（二）;怎样才能做一个具有执行力的主管;准则一：良好的感悟;回顾;我们不能决定天气，但我们可以改变心情。;执行:;祝各位： 身体健康！工作顺利！ 谢谢！