事业部治理体制论述.docVIP

　　事业部治理体制论述 一、组织治理原则　　1、集权与分权的同一。权力是组织中一种无形的气力。一个治理者的权力于组织对其的依靠度、所控制的财务资源、正式职位赋予的权力以及对决策信息的控制。治理者位于组织结构的中心，其权力的集中是组织正常运转的保证。组织结构中高层对低层有控制的权力，而低层对高层同样有讨价还价的权力。为了减少高层和低层之间权力的摩擦，进步效率和员工参与意识，越来越多的组织倾向将治理者的权力分散，授予中级治理职员和普通员工。成功的分权，应保证将权力授予知识、技能达到一定水平的员工，并辅以一定的激励机制和有效的信息反馈及沟通系统。　　2、有迅速有效的执行能力（operating capacities）。越庞大的组织，执行能力越低，这就导致了大的效率不如小企业。提升企业的执行能力，首先应保证治理指令系统的顺畅，每个员工都有明确的汇报路线，每个员工有唯一的经理负责他的行政治理和工作行为。很多国有企业，员工通常没有明确的汇报／治理路线，部分经理、副经理，甚至其他部分的经理都是自己的领导，指令体系的不顺畅会使员工无所适从，工作中只能消极等待上级的安排。其次，应留意治理层级和控制跨度，治理层级过多会导致企业执行速度减慢，而适当控制跨度可以减少治理本钱，进步企业效率。治理层级和控制跨度是检验组织治理效率的主要因素。　　在，企业的组织结构经常处于变化中。由于企业的结构调整缺少方向性，没有可以量化的数据，组织结构的调整经常会招致不满和非议。很多企业，经常是一个新经理上任，就对组织结构进行一次调整，这样造成很多治理资源的浪费。在发达国家，组织结构设计的比较完善，企业组织结构的调整一般有专业的咨询机构／人士参与指导，因而成功率相对较高。　　二、企业组织结构的与变化　　1、直线制是一种最早也是最简单的组织形式。它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部分只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切负责。厂部不另设职能机构（可设职能职员协助主管人工作），一切治理职能基本上都由行政主管自己执行。　　直线制组织结构的优点是：结构比较简单，责任分明，命令同一。缺点是：它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲身处理各种业务。这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，把所有治理职能都集中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的。因此，直线制只适用于规模较小，生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营治理比较复杂的企业并不适宜。　　2、职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。如在厂长下面设立职能机构和职员，协助厂长从事职能治理工作。这种结构要求行政主管把相应的治理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。因此，下级行政负责人除了接受上级行政主管人指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。　　职能制的优点是能适应化企业生产技术比较复杂，治理工作比较精细的特点；能充分发挥职能机构的专业治理作用，减轻直线领导职员的工作负担。但缺点也很明显：它妨碍了必要的集中领导和同一指挥，形成了多头领导；不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制，在中间治理层往往会出现有功大家抢，有过大家推的现象；另外，在上级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时，下级就无所适从，工作的正常进行，轻易造成纪律松弛，生产治理秩序混乱。　　3、直线－职能制，也叫生产区域制，或直线顾问制。它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。，我们尽大多数企业都采用这种组织结构形式。这种组织结构形式是把企业治理机构和职员分为两类，一类是直线领导机构和职员，按命令同一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和职员，按专业化原则，从事组织的各项职能治理工作。直线领导机构和职员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部分的工作负全部责任。而职能机构和职员，则是直线指挥职员的顾问，不能对直接部分发号施令，只能进行业务指导。　　直线－职能制的优点是：既保证了企业治理体系的集中同一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业治理机构的作用。其缺点是：职能部分之间的协作和配合性较差，职能部分的很多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担；另一方面也造成办事效率低。为了克服这些缺点，可以设立各种综合委员会，或建立各种会议制度，以协调各方面的工作，起到沟通作用，帮助高层领导出谋划策。　　4、事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权治理体制。它适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业团体或