控制幅度.PPT

2- 2-# 本章摘要 管理者必須經常分析組織結構，不斷重新設計組織，而使組織能夠最有效地運用人員及其他資源，從而保護利害關係團體的目標與利益。 首先探討組織內職權產生方式，以及垂直分化的過程。 其次討論能最有效協調和激勵組織行為的層級設計。 再探討先前於組織設計上的挑戰議題，將如何影響組織層級的設計，尤其是要探討如分權與標準化等可以用來取代管理者直接且個人式的控制方法。 亦將探討科層結構（bureaucratic structure）的設計原則，及其在設計有效的組織層級上之應用。 最後將討論結構重整的相關議題。 學習完本章之內容後，期能瞭解為何設計組織結構的垂直面向—組織層級—是管理者的重要工作。 3.1 職權：組織如何與為何會產生垂直分化 3.1.1 層級的出現 當組織成長時，員工數量增加並開始專精化，此時有各種不同任務要執行，分化程度提高，員工工作協調也變得愈困難。 而分工與專精化，個人成效的好壞以及貢獻的多寡不易確認，於是很難評估個人的表現。 ?兩位侍者一起服務一張餐桌？兩位廚師共同烹煮 一道菜，試問如何衡量其個別之工作績效？ 組織改善其控制能力或協調與激勵成員的能力：增加管理者去監督、評估與獎賞員工；增加管理層級的數目，將造成職權層級變得更高；此將同時增加垂直分化，使組織對其成員以直接面對面的方式控制，亦即管理者個別地控制他們的部屬。 3.1.1 層級的出現 在特定組織規模下，層級數多的組織稱為高聳式組織(tall organization)。 層級數少的組織稱為扁平式組織(flat organization) 。 據研究，僱用超過3,000位成員的組織，可能會有七個層級。如只有四個層級?扁平式組織；如為九個層級?高聳式組織。 圖3.1 扁平式與高聳式組織 ( p.77)。 ?請問：組織層級與管理幅度間之關係為何？ 3.1.2 規模與層級數的上限 組織成長過程中，管理者人數增加的比例會小於員工總數增加的比例。 圖3.2 組織規模與層級數多寡的關係 (p.78)。 圖3.3 管理層級的型態 (p.78)。 圖3.4 組織大小與管理人數的關係 (p.79)。 ?員工由2000?3000(50%↑) ，管理者由300?400 (33%↑) 員工由6000?10000(60%↑) ，管理者由700?800(14%↑) 上述情況為何不比例增加？?高聳的層級會帶來許多嚴重的問題。 ?請舉例說明之。 3.1.3 高聳式層級的問題 --合適的管理者人數與層級數是會直接影響組 織效能?如溝通、激勵與組織的獲利能 力。 溝通問題︰（參閱 組織動見 3.1 –Wang’s Lab ，p.80） 層級數太多，會阻礙溝通，決策變緩慢。 ?降低組織回應顧客需求及因應競爭者行動之效能 Ex. FeDex→五個層級；Liz Claiborne 4000員工→四個層級。 層級太多，資訊的溝通會造成扭曲。 中低層級之管理者可能為自身利益去操控資訊。 ?提供有限或選擇性傳遞對自己有利之資訊，誤導決策。 3.1.3 高聳式層級的問題 激勵問題︰ 隨著層級數的增加，每個層級的管理者所擁有之權責的相對差異則減少。 在其他條件不變的情況下，擁有更多權責時，會有更強的動機去好好執行任務。?如 Wang’s Lab 當層級數很多時，造成管理者容易逃避職責。?如Levi’s 科層成本︰(參閱p.81之公司對管理者成本計算) 僱用管理者是要花費金錢的，因而管理者與層級數愈多，科層成本愈大。 科層成本是指有關組織的營運與作業的成本。 裁員 vs. 管理層級：僱用與結構之激烈改變?肇因於拙劣之管理。?結構重整(restructuring)與精簡(downsizing) 3.1.4 帕金森定律（Parkinsons law）的問題 1914-1928年，英國艦隊船隻減少(68%)，但負責維護的船廠官員(40%)與在倫敦負責統領艦隊的高階官員(79%)卻增加？？？ ?Parkinson認為管理者數量與組織層級數的增長有兩項主因：(1)官員想增加部屬，而非競爭對手；(2)官員們為彼此製造工作。公部門 vs. 私部門之成本考量？ 在層級結構中，管理者重視他們在層級中的地位。 與他們同一層級的管理者愈少，以及他們底下的管理者愈多，就代表他們在組織層級中的地位愈高。?創造價值？ 因此，管理者設法增加部屬，這些部屬也知道要增加自己的部屬才有利於自己的地位。?加重本身的工作量與時間？ 「工作擴增到足以填滿可用的時間」即是帕金森定律。 3.1.5 理想的層級數目：最小化指揮鏈 管理者應以僱用最後一位管理人員所獲得的附加價值與所花費的成本二者間的差值，作為是否再增聘一位管理人員的決策依據。公部門 vs. 私部門 依照最小化指揮鏈原則(Principle