标管理法及其应用.pptVIP

公司制定出平衡计分卡，然后在整个组织中各层面展开 组织层级 决策层制定 BSC 讨论批准 在总部模板的基础上 18个SBUs制定计分卡 链接计分卡与SBU管理层的薪资激励制度 在SBUs内部展开广泛讨论 讨论批准 发展/支持单元在SBU模板的基础上发展计分卡 个人发展 个人目标计分卡 链接计份卡和薪资激励制度 讨论批准 链接计分卡和薪资激励制度 1-集团管理 Group Mgmt 2-事业部管理 BU Mgmt 3-共享服务 Share service 职能管理 Functional Mgmt 4-一线员工 Line employee 共用时间（月Months） 4 8 12 16 实施平衡计分卡能够带来巨大的、快速的和持久的业绩回报 美孚行业排名 #4 #3 #6 #6 #4 #1 #1 #1 #1 60 50 40 30 20 10 -10 -20 -30 -40 -50 -60 -70 -80 -90 -100 美孚盈利性： 美分每加仑（高于行业平均水平的百分比） 美孚盈利性： 美分每加仑（高于行业平均水平的百分比） （13%） （3%） （92%） （14%） （3%） 使用新战略并引进平衡计分卡之后 （56%） （42%） （34%） （23%） 案例：1990-1998年Mobil NAMR公司的相关赢利数据 美孚精炼取得的成就[非财务方面] 生产力战略帮助降低每加仑汽油生产，营销及运输20%的成本 生产质量连续四年得到提升 平均每年度成品率损失降低了70% 安全事故损失降低了80% 环保事故降低了63% 增长了战略提升了客户满意度，非油气产品和油气产品销售增长超过行业平均增长率2% 1994年人力资源调查显示只有20%的员工了解企业战略，到1998年，员工战略认知度超过了80% 美孚为何获得成功 “美孚是一个成熟的公司，所有的竞争对手都了解我们的战略，但是我们做到了比任何一个竞争对手更好的执行这个战略，平衡计分卡帮助我们做到了这一点。” ——美孚NAMR CEO布莱恩.贝克 《经理人访谈》 他们如何做到？-战略中心型组织的5条基本原则 Management 管理 Process 流程 Strategy 战略 Executive Team Leadership to Mobilize Change 领导团队带动变革 Translate the Strategy to Operational Terms 将战略转变为可操作的层面 Link Align the Organization Around Its Strategy 将组织与战略连接，并且紧紧围绕战略 Make Strategy Everyone’s Job 将战略变成每个人的任务 Make Strategy a Continual Process 将战略变成一个持续性流程 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 1，HR经理从人力资源角度上认为公司的目标难以完成，因为现有的人力资源状况不佳及招聘速度没那么快 2，植物药达到50%和OTC药达到50%是冲突的，因为植物药都是处方药，所以要增加植物药的销售就势必导致OTC的下降。 对于这类问题，如果没有与高层充分沟通，带着怀疑的心态去制定自己的目标必然回出现迷惑及错误。 * * * * * * * 演示 * * * 客户层面 客户层面由组织在市场上的预期绩效成果和驱动绩效达成的客户价值主张构成。 客户价值主张是一种针对竞争对手的战略模式，是企业经过战略分析，在界定细分市场和目标客户的基础上，为客户提供的一整套有关产品与服务特征、客户关系和形象等方面的组合。 客户价值主张的维度 四种通用的客户价值主张 不同价值定位的客户目标 “提供持续的、按时的、低成本的产品与服务” 产品与服务走出现有的市场表现 “为客户提供最佳的全面解决方案” “形成对系统的依赖，提高系统的转换成本，对现有产品/系统产生增值” 最低成本供应商 保持高质量 快速购销 适度挑选 高绩效（产品性能）速度，规格，准确，重量…… 市场领先（率先进入市场） 渗透到新的产品/产业领域 服务的质量 为每位客户提供的产品与服务数量 关键/长期客户保留 对客户需求的敏捷反应 提供更多选择与便捷 提供更大范围的标准 在稳定的基础上提供创新 提供更大的客户基础 提供方便使用的平台与标准 最低总成本 产品领先 为客户提供完善的解决方案 系统锁定 内部业务流程层面 内部流程推进实现两个关键的企业战略要求：1）企业向客户生产和