08第七章 战略性计坏漠.pptVIP

第七章 战略性计划;战略上的失败是企业最根本的失败 ——引自王利平主编《管理学原理》 ;学习目标;问题的提出 ;一、战略概述;（二）企业战略的构成要素;（三）战略管理过程 (Strategic Management Process);二、战略性计划 （一）概念 战略性计划：应用于整体组织的，为组织未来较长时间设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。 （二）任务 看清企业将来会变成什么样子;（三）内容 1.愿景和使命陈述（蓝图，总目标。自学） 2.战略环境分析：分析外部环境与内部条件 3.战略选择：选择企业合适的发展途径 （四）战略性计划实施 ;;强生公司的核心思想;三、 战略环境分析（重点）;战略性计划;（一） 外部一般环境(天）自学;（二） 行业环境 （地）;行业内现有竞争对手研究 ;A 竞争对手基本情况研究;B 主要竞争对手研究 ;C 竞争对手发展动向研究 ;②入侵者研究;替代品生产商研究 ;买方的讨价还价能力研究 ;供应商的讨价还价能力研究 ;（三）竞争对手 ;（四）企业自身;“价值链”(value chain)分析法;; （五） 顾客(目标市场);案例分析;四、 战略选择;（一） 基本战略姿态 （二） 核心能力在企业内和企业外扩张的成长战略 （三） 防御性战略 ;（一）三种基本战略姿态;企业选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为他们服务而不是为其它细分市场服务。 ;案例一：丰田在凌志产品线中实施低成本战略 丰田汽车公司被公认是世界汽车生产商中的低成本生产商。当丰田推出它的凌志系列新车型准备参与豪华车的竞争时，它实施的也是经典的低成本战略。丰田凌志的战略有三个特色： 1、将丰田公司在以低成本制造高质量丰田车方面的技能用于以比其他豪华车的制造商（尤其是奔驰和宝马）低的成本制造超级豪华车。 2、利用其相对低的制造成本来定出比奔驰和宝马更低的价格。这两家公司的汽车售价高达40000-75000美元，丰田相信，由于公司拥有成本优势，因而公司装备诱人的凌志系列新车型的定价可以在38000-42000美元之间，从而可以从奔驰和宝马那里抢走价格敏感型顾客，也许还可能引导对质量敏感的林肯车和卡迪拉克车主转向凌志。;3、为凌志建立新的特约经销商网络，与丰田的特约经销商网络分离开来，致力于提供行业中无与伦比的个人化信息体贴的客户服务。 凌志的低成本战略取得了很大的成功，从而迫使奔驰也推出了C-Class新车型系列已获取更强的竞争地位，其中C-Class系列的价格在30000-35000美元。凌志LS400车型和SC300/400车型在颇受关注的1993年J.D.Power Associates质量调查之汽车调查中分别排名第一和第二。;案例二：猴子战胜了大象—哈勒尔的成功之道;面对强敌压境，哈勒尔自知正面对抗不是良策，于是便不露声色的在该市场中终止了一切广告和促销活动，同时不再供货。这样，顾客自然购买刚刚出现的“新奇”，使这一产品在试销中表现奇佳。宝洁公司由此决定在美国各地逐步发动推销“新奇”的新攻势。 此时，哈勒尔的反攻开始了，他连出三招：一是将16盎司装的和半磅装的两种规格“配方409”合在一起销售，一般顾客买回后可用半年时间；二是把价格定在每份1.48美元，大大低于原来的零售价；三是刊登大量广告进行促销。这些手段造成一段时间内市场对清洗液的需求真空，使“新奇“滞销，从而动摇对手的信心。果然，“新奇”上市后销路奇惨。大惑不解的宝洁公司没有察觉到哈勒尔的战术，一时举起不定，为减少风险，几经权衡后撤回了“新奇”。就这样，在猴子与大象的较量中，猴子凭借机智和灵活成为胜者。;案例三：住宿行业的聚焦战略：Motel 6和里茨-卡尔顿;小结;（二）核心能力在企业内和企业外扩张的成长战略;1、企业核心能力必须通过的五项检验p131;2、成长战略I ：核心能力企业内扩张;（1）一体化战略;企业获得与自身生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对他们的控制。;A 前向一体化;B 后向一体化;C 横向一体化;企业增加新的，与原有业务不相关的产品或服务。;一个多元化经营的典型——3M公司;企业通过改进或改变产品或服务而提高销售。;企业将价值活动集中于自己少数优势方面，产出产品或服务，并将产品或服务通过市场交易出售给其他生产者作进一步的生产加工。;威斯汀豪斯电气公司的合营策略;该公司实行产业多样化的另一条途径就是合营。由于日本、德国等国外产品在美国的市场占有率日益提高，为挽回颓势，该公司提出了“挡不住它就和它一起走”的经营对策，先后与三菱电气公司合作生产断路开关，与东芝公司合作生产高清晰度彩色显像管，与韩国现代公司联营电梯制造业，与德国西门子公司联合制造自动化设备。 到80年代末，该公司共进行了55项收购兼并与