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企业集团集权式财务控制模式探究企业集团财务控制模式必须符合企业集团发展战略与管理目标的要求，才能有效地规范、监控企业财务管理的理财行为，实现企业集团财务资源的有效配置，发挥企业集团整合优势和协同作用。本文根据企业集团构建集权式财务控制模式的项目实践，研究其存在的问题，探讨了基于COSO框架的具体改进思路。(鉴于本文研究的案例所属企业集团内部管理模式的私密性，企业集团名称以“A集团”予以代替)。A企业集刚(下称A集团)位于我国经济活跃地区之一，是一家控股式的企业集团，采用“股东会――董事会――经营层――总部职能部门――子(控股公司)”的组织结构，母公司通过对子(控股)公司股权的控制来支配和影响子公司的生产经营活动，母公司本身没有直接参与生产经营活动。A集团以产业经营与资本经营相结合作为经营方针，建立起以D能源为主体的相关多元化经营业务。企业外部机构在对A集团的价值分析报告中认为，A集团注重管理与成本控制，其管理与成本控制能力在同行业中居于一流水平。 一、A企业集团财务控制现状 (一)A企业集团财务控制环境　随着D能源产业外部竞争的加剧，提升企业核心竞争力和新的利润增长点成为企业发展的关键。A集团从单一的D能源产业扩展到相关多元化业务，为适应发展战略和经营需要，集团要求借助已形成的产业优势，建立有竞争力的产业结构和市场化运作体制。内外部环境促使A集团强化财务管理，将财务管理作为实现企业战略目标的推动力。A集团实行统一管理、分级核算的财务管理模式，集团财务控制集权化程度较高，集团统一战略、决策和财务的监管与控制，子(控股)公司负责日常财务管理。但同时根据产权关系的不同又分为直接管理和间接管理：对集团母公司、全资子公司采用直接管理；对控股公司、参股公司采用间接管理，通过派出的董事、高管人员实现间接管理和财务监控。A集团长期以来审慎对待和严格控制对外担保产生的债务风险，仅为控股子公司提供正常的担保行为。 (二)A企业集团财务控制方式一是建立多层级的财务组织结构。集团建立了以股东大会――董事会――母公司财务部――子公司财务部多层次紧密的母子公司财务组织结构。在财权的分配上，股东会拥有对重大财务事项如重大投资、筹资、资本变动、利润分配及公司重组等方面的最终决策权和监督权。董事会负责制定财务制度、投资筹资安排、重要财务人员任免等。母公司财务部为董事会和管理层的决策提供信息及参谋，负责组织和实施整个集团的财务工作。子公司财务部执行总部的财务战略、财务政策和财务制度，开展本公司的财务活动。集团总部处于财务管理的核心地位，主要负责对各子(控股)公司的财务活动进行管理和监控，各子(控股)公司进行独立核算，一方面各自对其下属分支机构进行财务管理，另一方面将各自的经营成果向集团总部汇报，接受集团总部的管理和监控。集团总部财务部主要负责对集团总部及子(控股)公司的会计核算、预算、概预算、财务风险、资金管理、融资筹划、税务筹划等财务活动的管理、指导和监控。集团规定按不相容职务分离原则设置业务和财务岗位，财务岗位主要包括会计、出纳、预算、概预算、管理会计等岗位，但没有设置专门的内控审核岗位，内部控制方面的审核主要是由各个岗位人员按各自职责范围承担部分的内控审核责任，包括制度、流程执行过程是否符合内控要求。每个财务人员都从各自的业务角度看内控效果，并对此提出建议。 二是执行统一的财务管理制度。A集团由总部财务部根据经营战略和管理需要，统一制定财务制度和管理办法并下发，子(控股)公司在此基础上根据实际情况制定各单位的财务制度，且须报集团总部批准后才能执行。对于共同控制或参股的企业，则通过董事或高管人员，争取在董事会上与合作单位达成一致，尽可能地参照制定符合双方要求的财务管理制度。由集刚总部针对不同的业务性质制定了财务审批制度、会计核算制度、预算管理制度、工程概预算管理制度、财务报告制度、财务总监委派制、应收账款管理制度等的财务管理制度，用以指导和规范财务活动。A集团通过制度规定了各种业务的审批流程和权限，业务审批流程如图1所示。除事权审批按该流程执行之外，资金支付审批也是按该流程进行。 三是实行集中统一的资金管理。为了发挥集团资金的整合作用，A集团通过资金结算中心的资金运作方式，对全资和控股子公司的资金进行集中统一的归集、监控和结算；对共同控制的公司实行定期和不定期检查的方式进行资金管理。集团通过资金集中管理，提高集团整体信用，与多家银行建立起银企关系。比起实行资金集中统一管理前，子公司更容易得到银行授信额度支持。为了加强资金控制，A集团实行财务收支两条线，规定子(控股)公司所有收人必须进入结算中心指定的银行账户，除备用金外的预算内支出通过结算中心支付，禁止坐收坐支；规定银行账户开(销)户审批，除备用金账户外，子(控股)必须统一在