浅议应如何激励知识型员工.docVIP

浅议应如何激励知识型员工摘 要:知识型员工是新型的工作群体,他们是企业最重要的财富资源,更是知识经济的动力。如果仅仅运用传统的激励手段去管理现代企业的知识型员工,往往会使企业陷入困境。因此,如何对知识型员工进行激励是一个必须认真对待的问题。本文分析了知识型员工激励的现实困境、产生原因并且结合知识型员工的概念、特点以及我国企业知识型员工激励的现状提出了对知识员工管理的一些措施。 关键词:企业;知识型员工;激励 中图分类号:C931.2 文献标识码:B 文章编号:1009-9166(2009)08(c)-0099-01 二十一世纪是充满竞争的时代,企业之间的竞争,利润的增加、资源的合理配置等等最终都要靠知识的载体――知识型员工来实现。由于知识员工在个人特征、心理需求和行为方式上的不同特点,传统的人力资源模式显然已不完全适用于对他们的管理,认真探索对知识员工特殊的管理方式已成为必要。 一、知识型员工的定义 知识型员工(或称知识工作者,Knowledge Worker)是知识经济时代下形成的新型工作群体。知识型员工的概念最早是美国管理学家彼得#8226;德鲁克(Peter Druker)提出来的,指的是“那些掌握和运用符号与概念,利用知识或信息工作的人”[1]。现在被大家普遍接受的定义是:“本身具备较强的学习知识和创新知识的能力,并能充分利用现代科学技术知识提高工作效率的脑力劳动者”。知识型员工的工作主要是一种思维性活动,知识的创新和发展往往伴随环境的变化而变化,具有很大的灵活性[2]。 二、对知识型员工激励的现实困境 当今世界信息技术飞速发展,世界面临着信息化、全球化的两大趋势。竞争环境不断改变,激烈程度日趋增强,企业发展的速度越来越快,尤其是高科技企业,从而导致对知识型员工的激励与管理跟不上企业的发展。现实困境主要表现在以下几个方面:员工流动频繁;绩效难以考核;自我管理效果不理想。 三、剖析知识型员工激励中存在困境的原因 (一)人力资源管理理念滞后:在企业的实际管理中,知识型员工的管理并未得到充分的关注和高度重视,以人为本的管理理念尚未被企业所有者和管理层所广泛接受。(二)缺乏科学的员工管理体系:目前许多企业对知识型员工的管理缺乏制度性和规范性,基本上是一些形式表面性的工作。如人员配备、下放一定权利给项目小组、不严格规定工作场所和工作时间等。(三)重视组织价值,忽视个体需要:这表现为仅仅把知识型员工及其他人力资源看作组织运作过程中的投入要素,看重这种投入要素对组织目标的贡献价值,而忽略了知识型员工这种特殊生产要素自身目标价值的实现。(四)重使用轻开发:目前很多企业在人才开发上不同程度存在“短视症”,没有相应的人才教育、培训机制,当需要时就出去“挖墙脚”,还美其名曰“人才引进”。这样不仅打击了企业内部原有人才的积极性,而且也阻碍了企业内部人才的发展。 四、针对知识型员工的特点施行正确激励 区别于一般员工,知识员工的需求出现了以下特点:第一,报酬不再是一种生理层面的需求,已经成为个人价值与社会身份和地位的象征,是自我实现的需求。第二,知识员工的内在需求模式是混合交替式的,使得报酬设计更为复杂。第三,知识员工不仅需要获得劳动收入,而且要获得人力资本的资本收入,即需要分享企业价值创造的成果。第四,知识员工出现了新的内在需求要素,这些要素是传统的需求模型难以包括的。如:利润与信息分享需求,就业能力提高的需求,工作变换与流动增值的需求,个人成长与发展的需求等。 针对于知识型员工的需求特点我提出了以下几条激励措施:第一,实施全面薪酬战略,重视内在报酬的激励作用。为了满足知识员工的薪酬需求,目前发达国家普遍推行一种称为“全面薪酬战略”的薪酬支付方式。所谓全面薪酬战略,即公司支付的薪酬分为“外在”与“内在”两大类,两者的组合即为“全面薪酬”。“外在的薪酬”主要指为员工提供可量化的货币性福利,如基本工资、奖金等短期激励薪酬,股票期权、股份奖励等长期激励薪酬,退休金、医疗保险等货币福利,以及公司支付的其它各种货币性开支,如住房津贴、俱乐部会员卡、公司配车等。“内在报酬”则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。第二,双重职业途径激励法。在知识员工当中,一部分人希望通过努力晋升为管理者;另一部分人却只想在专业上获得提升。因此,组织应该采用双重职业途径的方法,来满足不同价值观员工的需求,但必须使每个层次上的报酬都将是可比的。微软公司就是采用双重职业途径获得成功的典型案例。为了留住技术人才,微软公司开始采取了将技术过硬的技术人员推到管理者岗位上的方法。第三,长短期结合。这主要是针对企业高级人才的一种激励制度,目的是达到企业行为的长期一贯化。年薪制是企业高级人才短期收益