流程思维保障绩效管理科学运作——以四航二新的薪酬绩效管理体系为例.docVIP

　　流程思维保障绩效管理科学运作——以四航二新的薪酬绩效管理体系为例 文 江和明 任德杨 杨文 形成一个从流程到绩效、再由绩效反馈到流程的生态管理圈，从而促进公司整个管理水平持续提升。 流程决定绩效。一个公司，管理层可以通过动员、强调等手段，达到一时的效果，但是，在不改变流程及其背后规则的情况下，这种效果是短暂的。流程管理和改进的关键就是确定目标和战略，设定一系列的指标，将流程固化，确保流程按既定方式运作，同时，注重开展定期评估。这样就会形成一个从流程到绩效，再由绩效反馈到流程的生态管理圈，从而促进公司整个管理水平持续提升。下面以四航二公司（以下简称二公司）“敏行”项目——薪酬绩效管理体系的搭建及具体实施为例进行分析。二公司绩效管理流程搭建背景及运行情况介绍 二公司进行绩效管理体系升级的背景。近年来，二公司的业务在地域和领域上都实现了快速扩张。领域上，从传统的水工业务，逐步扩展到铁路、跨海大桥、隧道等多元化业务；地域上，成功走出国门，足迹遍布东南亚、非洲，以及斯里兰卡、沙特、安哥拉、多哈等地。业务的持续发展使得二公司面临着新的项目组织模式和管理需求，以往绩效管理体系在支撑二公司多年的跨越式发展后，其适用性逐渐降低。为此，2010年12月，二公司正式启动以薪酬绩效体系升级为主要内容的“敏行”项目。“敏行”出自《论语》：“君子讷于言而敏于行”。“敏”即敏捷， “行”，是中国交建企业标志寓意的延伸，同时也契合了四航局二公司重于行动的企业文化。经过一年时间的调研诊断、制度撰写和平台搭建后，新的薪酬绩效体系于2012年1月起在二公司范围内全面运行。 升级后的绩效管理体系运行情况。该绩效体系管理运行后，成效明显，主要体现在四个方面。 一是建立了“H”型职业发展模式，拓宽了员工成长成才的通道。“敏行”项目对全体二公司在职员工展开了任职资格评审，最终评定出17个职业序列中专业职级三级350人、四级88人、五级4人，这部分员工的薪酬水平有了较大提升。 二是绩效管理体系变得更为合理。通过新的绩效管理体系，二公司的年度工作目标得以很好地细分到个人，形成了员工一部门一公司的绩效传递，员工的日常工作对公司整体目标的支撑力度变得更强；考核结果相较于以往更能反映部门及员工的实际工作状况，体现了指标设置的合理性。同时，员工对于自身的绩效考核指标、要达到的目标等也变得更清晰。 三是公司整个组织结构模式更为明晰。“敏行”项目梳理并形成了二公司本部部门、各类型项目共计23张组织架构图，对其中的岗位设置和人员配备标准进行了进一步规范，使得公司部门和项目部的管理更为科学和顺畅。 四是整个薪酬体系更为科学。“敏行”项目实施后从调研收集的反馈意见可以看出：员工岗位价值的排序能够较为准确地反映出各岗位对公司的贡献度，绝大部分员工对于排序的准确性十分认同；能力评估结果能很好体现出员工的工作、能力状态：薪酬组成更为清楚合理，员工能够明确地认知提升薪酬所需要努力的方向。 二公司新的绩效管理体系解析 “敏行”项目不单单是升级了二公司的薪酬分配制度、构建了“H”型员工发展通道，更重要的是优化了原有绩效管理体系。 建立目标层层分解的绩效考核体系。通过如图1所示的目标分解路径，将二公司的年度工作目标划分到各部门／项目部，然后再细分到员工的具体工作，从而建立起了“公司一部门／项目部一员工”的目标层层分解、压力逐级传递的考核机制，为公司年度目标的实现夯实基础。同时，将绩效考核和员工的收入深度关联，形成绩效管理框架（如图2所示），加大对员工绩效的激励力度。 建立绩效考核指标体系。设置科学的指标，是绩效考核的基础。二公司的绩效考核指标体系根据工作性质和内容分为公司本部部门、项目部、项目部部门和员工个人四个模块。 公司本部部门考核指标：本部部门的考核指标分为定量和定性两个方面，其中定量指标主要是对部门可量化的经营业绩完成情况的考核，如产值、预算执行等；定性指标又包括司务会考核和流程协作两部分，分别针对部门工作完成情况和与其他部门的协作情况进行考核。不同部门的指标权重因其工作侧重点存在差异而有所不同。 项目部考核指标：项目部考核指标同样分为定量和定性两部分，定量指标是对项目部产值、成本控制等量化结果的考核，而定性指标则是对其安全、质量、采购等内部管理情况的评判。 项目部部门考核指标：项目部部门的考核指标包括日常工作、重要／特殊工作和流程协作三方面，分别对其工作完成情况和服务协作情况展开评价。 员工个人考核指标：部门考核结果即是其主管人员的绩效，而部门副职及普通员工的绩效指标则由业绩和能力／态度两方面组成，业绩指标体现个人考核期内工作的完成情况，而能力／态度指