个体决策 - 朝阳科技大学.pptVIP

第六章 個體決策 學習目標 1. 解釋理性決策模式的六個步驟，及其假設。 2. 檢視創造力三成分模式之關鍵要素。 3. 描繪有限理性決策者的行為模式。 學習目標 (續) 4. 捷思思徑如何誤導決策。 5. 何謂升高投入。 6. 指出四種決策風格。 7. 討論道德發展與決策。 理性決策模式的六個步驟 1.界定問題 2.確定決策準則 3.衡量準則權重 4.產生替選方案 5.根據準則評估方案 6.做出最佳決策 理性模式假設 1. 問題清楚 2. 方案已知 3. 偏好清楚 4. 偏好穩定 5. 不受限制 6. 最大報償 創造力三成分模式 阻礙創造力的五項組織因素 認為會受到考核，而把精力都放在考核項目上。 工作時受到監控。 強調具體性獎勵的外部酬償。 與同儕間非輸即贏的零和競爭。 作業方式的選擇受到限制。 組織實際上如何作決策 有限理性 直覺決策 容易看到顯而易見、能見度高的問題 拓展有限的可行方案 偏誤的抉擇 個人決策風格的差異 組織限制 文化差異 有限理性對決策的影響 有限的評估準則，準則受能見度影響。 評估不同的替選方案，直到「夠好的」方案出現為止。 最終解代表「滿足解」（satisficing）而非「最佳解」（optimum）。 滿足解可能是第一個遇到的「可接受」解（acceptable）。 顯而易見的問題 比重要的問題更容易被注意到、受到更多的重視。 解決大家都看得到的問題，顯得自己很有辦法。 出於自利動機，處理眾人關切（high-profile）的問題。 評估者對積極克服明顯問題者，給予較高的評價。 拓展有限的替選方案 簡單搜尋後，仍然無法找到滿意的方案，才進行複雜的搜尋，以找尋有創意的解決方案。 決策者很少形成嶄新而獨特的問題定義和可行方案。 決策者不斷地在類似的方案間，進行無止境的比較與修正。 決策偏誤 便於想起的捷思（Availability Heuristic ） 根據從記憶裡萃取資訊的容易程度，作為判斷的標準。 代表性捷思（Representative Heuristic ） 在做判斷時，試著評估該事件和已存在之不同事件的相似程度，據此作為判斷之依據。 升高投入 即使出現不利的負面訊息，仍然繼續投注於先前的決策。 當人們覺得自己需對失敗負責時。 為了確保言行一致，以免出現不協調的認知。 決策風格 道德發展階段 組織的限制 績效評估（Performance Evaluation) 酬償制度 (Reward Systems) 時間限制 (System-Imposed Time Constraints) 歷史先例 (Historical Precedents) 文化差異 文化背景影響到： 問題的選擇 分析的深度 對邏輯與理性的重視程度 決策制訂的方式 個別經理自行決定 集體式的團體決策 倫理決策的三種不同選擇 功利主義Utilitarian Criterion – 以決策結果的效益作為決策依據 權利觀點Focus on Rights – 決策必須符合權利憲章所欲伸張的自由與人權等價值 正義觀點Focus on Justice – 決策者必須公平、公正地分配利益、攤派成本。 對經理人的啟示 五項建議： 分析情境，調整決策風格以順應國家文化，或績效評估與獎勵的準則。 不要受認知偏誤的影響，理性分析與直覺並用。 特定的決策風格並不適用於每一種工作，改善決策者的創造力。 ?2003 Prentice Hall Chapter 6 Robbins / 林 財 丁 譯 * ?2003 Prentice Hall Chapter 6 Robbins * 專 業 創意思考技能 任務內部動機 創造力 由於人類心智的有限處理能量，因而無法做到完全理性。多數人在遭遇複雜問題時，都會將複雜性減低到可以被理解的程度，只從問題中抽取特質要素（essential features），再架構成簡單的模式，並未捕捉到所有的複雜性。 有限理性 源自過去經驗所產生的一種潛意識過程，直覺決策者可以利用有限的資訊，結合經驗與情境，迅速地做出決策。 直覺決策 概念型 行為型 分析型 指導型 思考方式 度忍容糊模 高 低 理 性 直 覺 階段特徵 2. 滿足自己眼前的利益 1. 規避懲罰 4. 履行義務 3. 符合他人的期待 6. 依照自己的原則行事 5. 擁護絕對價值和權利 Adapted from L. Kohlberg, “Moral Stages and Moralization: The Cognitive-Developmental approach,” pages 34-55 in Moral Develop and Behavior: Theory, Research, and Social Issues, ed. T. Lickona