中小型包装企业发展策略.docVIP

中小型包装企业发展策略背景介绍：南京电子设备研究所包装科技公司（以下简称包装公司）隶属于中国航天科工集团八五一一研究所。公司成立于1983年，2009年公司由集体所有制转变为全民所有制性质。公司主要从事物品防护领域的研究及生产，其主要经营产品是：军民物品的储藏技术和产品（战略物资的贮备、烟叶防霉的贮藏）、高阻隔包装材料技术及产品自加热产品。现有职工28人，大学以上学历占35%，固定资产110万，2010年产值1500万。截至2011年10月，包装公司销售收入突破1000万。其中耐水改性PVA306万、食品自加热剂26万、综合封存163万、烟叶恒湿剂272万、除氧保鲜剂152万，技术服务88万。作为支撑公司中长期发展的耐水改性PVA产品和食品自加热剂有了实质性突破。耐水改性PVA产品市场销售从无到有，产品在国内最大的奶膜生产企业河北百力试用成功，同时与国内的部分专业厂家也形成了良好的协作关系。食品自加热剂产品性能和生产工艺不断完善，国际市场不断扩大，与3家国外经销商形成了出口代理关系，产品远销英国、俄罗斯、哥伦比亚、秘鲁、智利、新加坡。公司继续保持了快速发展的良好势头。 发展策略：总体看包装公司的发展进入了由较小规模向较大规模发展的关键时期。公司实现了由百万级向千万级的飞跃，但运营模式承受了越来越大的发展压力，市场开拓、技术创新、管理控制等都面临着新的考验，已表现出诸多的不适应。因此我们非常有必要从宏观的层面认真思考一下公司的发展策略，并在明确发展策略的前提下，进一步做好市场、技术和管理等方面的工作。 一、奇正策略 孙子曰：“凡战者，以正合，以奇胜”。意思是以正规的形式交战，以异于正规的形式获得胜利。如果将兵法中的奇正思想转换到经济领域中，正者，也就是常规产品、传统款式、已有市场以及通行的营销方式等；奇者,就是不断推出新产品、翻换新款式、开拓新市场、变换营销方式等。 公司首先要让有市场的常规产品形成规模，筑牢原有的营销网络,唱好自己的拿手戏。譬如烟叶恒湿剂、军用综合封存（除氧剂由于公司生产的成本和规模不具有竞争优势，已无法在市场上与504等企业正面竞争）。目前烟叶恒湿剂在市场上已经出现了竞争对手，军品封存市场规模在2007年达到440万的顶峰后，逐年下降，2011年预计达到250万，基本上和2010年维持相同规模。军品封存市场的萎缩一方面受总体订货量下降的影响，另一方面也与自身军品市场开拓力度不足有关。 但是如果只知道守住“正”地，固步自封不创新，“正”地是不可能固若金汤的，不是坐以待毙，就是被拖垮，更谈不上发展。因此，公司应学会度势控变,做到以不变应万变,以权变来制胜。要不断加大技术投入和攻关力度,获得产品技术上的提高,不断推出适应市场需求、款式新颖的新产品，采取别出心裁、出人意外的新举措，开拓新兴的、有潜力的新市场。 当然，“正”与“奇”是相对的、辩证的关系,一件产品最先研发出来时为“奇”，早期的除氧剂就是奇，但其他企业相继模仿后则变为“正”，就需要用更新的产品来开拓市场,使“正”又转化为“奇”。公司只有充分运用好奇正策略,才能在产品研发、市场开拓上有方向有针对性。“奇正相生”，不断创新，公司才能有生命力,才能发展壮大。 二、聚焦策略 每个企业只能在一定的领域、一定的行业形成比较优势,不可能在多个方向、多个方面都有竞争力。而且规模小的企业往往难以形成规模性生产和销售,难有较强的研究开发能力,质量、技术、信誉以及市场营销一般都不及大型企业,形不成成本领先战略、产品差别战略所要求的经营优势。所以，明智的中小企业就要善于“并兵相敌”，坚持“有所不为而后有为”的原则,运用市场聚焦策略,扬长避短,把有限的资源、资金、力量集中到能够形成自身优势的领域和目标上来,或者谋求成本领先地位,或者争取产品差别优势,如有可能两者兼而有之。在形成相对竞争优势后,要乘势而行,努力使聚焦策略不断取得战果,使企业在该目标区域内呈鼎立之态，形成核心竞争力。 PVA的耐水改性技术就是我公司的优势所在，我们有必要集中力量尽快使其在生产工艺和适用性上得以改善，这样我们的技术才可能真正转化为价值优势，市场才可能真正打开。当然对技术优势我们也必须有一个清醒的认识。我们的研发资源并不充足，取得的技术优势可能是暂时的，有能力的科研团队一旦发现其中的经济价值，这个优势有可能很快就丧失，我们切不可为自己的技术优势沾沾自喜，必须时刻要有危机意识要有紧迫感。 三、虚实策略 像公司这样规模的企业，国内有许多，无不面临激烈的竞争。这就需要我们关注制度创新和技术创新；组织构架精干,管理层次少,运行机制更为灵活；面对瞬息万变的市场,适应性和承受力、应变力更强，在经营上更有弹性。 公司应充分发挥自身优势,密切观察分析研