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F营销计划与控制 案例FL1 联华的战略计划转移 联华超市1991年5月27日上海第一家连锁超市现联华拥有大卖场、加强型食品超市、标准型食品超市和便利店大业态。1999年，联华以73亿的销售规模首次跃居中国零售业首席。2001年联华超市以140.63亿元销售额、1225家连锁便利店的业绩连续三名列中国零售业首席、连续五年排行中国连锁业第11年，联华成功铸就了中国超市第一品牌。也正是由如此高速的，年5年的超市，1996年，一一年贏利，年到全超市第一，四年零售界第一。超市有限公司有高人的介“现在，超市部正在行全面的流程重，，以逐步渡到集中采，在物流配送方面，向物流型2005年到2010年2003年和2004年，地其他13年的之外。研究人士李魁征，在其他，突然停心地苦追求贏利能力，可能跟它一直在追求的上市有。今年2月14日，超市上市的透出，友股份(600827、900923)公告：接控股子公司超市股份有限公司通知，公司擬在香港交所主板境外上市外股的申，2003年2月12日已同意受理行境外上市外股申的函，履行有批手 联华战略计划转移的原因是什么？ 对联华战略计划转移的意义作出分析。 案例FM3 宝洁分销商2005计划 宝洁公司在1988年进入中国大陆市场, 十余年时间保洁(中国)公司在通路管理上经过了三个发展阶段. 1988年至此1992年, 保洁公司对分销商采取的是典型“推压”式管理方式, 将产品直接销售给分销机构, 以分期交纳货款为分水岭来确认产品的所有权的转移。宝洁相信如果产品的所有权发生了转移，产品的销售责任同时也发生了转移。接下来的产品怎样销售、销售给谁是分销或批发商考虑的事情。在这种销售理念的支配下，宝洁销售部门的主要任务是寻找分销商或批发商，促使其订更多的商品，并且有能力回收货款。 问题是显而易见的，回款难和市场覆盖差是这种渠道管理模式的病疾，宝洁也不例外。因此，从1992年开始，宝洁开始“帮助”分销商销售自己的产品，同时对市场覆盖进行规划，一定程度上解决了市场覆盖问题，但同时，由于宝洁突出的市场地位，使宝洁产品成了价格“标靶”，即宝洁的产品被多数分销商树立为价格标杆，用以表明自己的商店中，至少是该品类中产品销售价格低廉，通过不停地降低宝洁产品的零售价格。来招徕零售商，进而造成渠道的混乱，使宝洁遭受了巨大的损失。在这种情况下，1995年以后，宝洁开始推行严格的数字化管理，为分销商类型做准备。 1999年7月，宝洁推出了“宝洁分销商2005计划”。2005计划“指明了分销商的生意定位和发展方向，详细介绍了宝洁公司帮助分销商向新的生意定位和发展方向过程的措施。 在宝洁的计划中，分销商将扮演三个重要的角色。 首先，分销商是向其零售和批发客户提供宝洁产品的首要供应商，由于提供有价值的产品和服务（产品储运、信誉等），分销商从其客户赚取合理利润。未来的分销商将具备完善的基础设施、充足的资金、标准化的运作、高效的管理、能够向客户提供更新鲜、更稳定、更及时的产品供应。 其次，分销商是现代化的分销储运中心，是向生产商提供覆盖服务的潜在供应商。分销商为生产商提供覆盖服务，根据覆盖水平，相应地获取生产商提供的覆盖服务费。分销商负责招聘、培训、管理覆盖队伍。 最后，分销商同时也是向中小客户提供管理服务的潜在供应商，通过向中小客户提供电子商务、店铺宣传、品牌管理、促销管理等服务，收取相应管理服务费。 对宝洁而言，将分销商定位为覆盖服务供应商是这一计划的核心。根据覆盖目标及完成情况，宝洁公司向分销商提供覆盖服务费。计划中的覆盖服务费标准以覆盖商店为基数，以覆盖方法和结果为衡量方法。分销商拥有更大的支配权，除支付覆盖人员的工资、奖金、福利外，剩余部分由分销商自主支配，分销商是覆盖人员的雇主，负责招聘、培训和管理覆盖工作人员。 宝洁公司希望“2005计划”使自己的分销商网络结构得到优化，藉此建成一个战略性的分销商网络。宝洁的分销商除了要求具备规模、效率，专业服务和规范等特点之外，还必须具备很强的融资能力。宝洁分销商必须将宝洁生意的发展置于优先发展的地位。战略性一致是分销商与宝洁共同发展的关键。 为了实施这一计划，宝洁首先缩减了分销商的数量。变更了分销商选择方式，以保证分销商的质量，1999年上半年，宝洁公司将分销商数量减少了40%。宝洁分销商权利公开招标，使分销商更加关注自己的竞争力。 紧接着，宝洁总共投资1亿元人民币，用于选定的分销商电脑系统建设和车辆购置，资助分销商购买依维柯约400辆，在全国的分销商总部以及其分公司基本完成电脑系统的安装。覆盖服务费、车载销售、分销商管理一体化信息系统和掌上电脑构