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职场的灰色隧道 年轻人往往并不明白他这辈子得走过这条隧道，因为教科书和主管从 来没把事情讲得这么明白。 ◎职场的灰色地带 白领白领一定对于下列两种人不会感到陌生，一种人告诉你“这不 是我的工作”，另一种人不会跟你明说，但是他的态度和行为很明显 就是告诉你“别抢我的工作”。 如果企业的管理能够像MBA 教科书里面写的那个样子，使用某种制度 或管理方法就能让人像机器一样精确无比的运转，那么天底下大概就 不会有那么多书籍在谈企业管理了。 管理是一门讲不清楚的科学，更多时候它比较像是艺术，因为被管的 对象是人，而人的行为并不是非黑即白的，类似上述职场上的情境在 工作的场合中屡见不鲜，堪称职场的灰色地带。 每间初具规模的公司，一定会有工作流程的存在，规范著每个工作者 的角色以及负责的事项。小公司可能没有明文规定，是以习惯的方式 存在；大公司多半都有所谓的SOP （Standard Operation Process）。 伴随著SOP ，每个人有相对应的职能描述以及绩效考核标准（KPI ， Key Performance Indicator ）。能够良好管理这些数字的企业，被 称为标竿企业。问题是，每天在职场上的纷争怎么从来没少过？ ◎企业文化对灰色地带的作用 正因为人无法跟机器一样的精确，所以尽管有著一大堆规范，仍然无 法将人与人之间的工作切得很乾净。事实上你手上的工作，有可能某 部份与你的合作部门重叠。 尽管已经讲清楚了“这个事情你来做，那个事情我来做”，但球还是 漏接了。“灰色地带”正是企业中无法被消弥的地带，永远有些事情 讲不清楚到底谁该来做，以及，最令人害怕的：出事情时谁该负责。 于是你会看到企业文化，这种无法跟法律条文一样明确的东西，在这 些事情里发酵。有的企业鼓励积极的人，于是你会看到有非常积极的 狠角色，利用那些灰色地带去掠夺别人的工作。 刚开始是利用各种场合和机会一点一点接下对方某些任务，最后当对 方猛然发觉自己快没事干的时候，几乎大势已去。掠夺者有高明跟不 高明的区别，厉害的角色，你可能丢了工作还想感谢他。 而如果企业文化不鼓励积极，则又会看到处在灰色地带的事情真的没 人干。最后当问题发生时，大家互相推托责任，通常最后一起责駡公 司规定的权责不清，以至于大家都受连累了：没有任何人有错。 ◎走过“职场的灰色隧道” 不管是哪种情况，都是企业管理者所不愿意见到的。然而，这正是大 部分的企业管理书籍没谈过，或者至少被忽略的，以至于很多年轻人 刚刚升上管理阶层的时候几乎快阵亡的主因。 首先，我们得承认并正视灰色地带的存在。而管理者的首要任务不是 消灭灰色地带，而是把灰色地带限制在某个范围。如果管理是一件跟 管机器一样那么清楚明白的事情的话，“主管”这个角色是不需要的。 笔者以前也曾经痛恨过灰色地带，总认为事情非黑即白。如果有人在 我面前试图搞灰色地带，我就会非常愤怒。这种自以为正义的想法， 往往招致“不近情理”的挞伐，结果反而阻挠了工作的进展。 一个主管先不论其在企业内的阶级，以其管理的成熟度约略可以分为 几个等级：初级，挥汗如雨忙著消灭灰色地带；中级，良善的管理灰 色地带使其不扩大；高级，随心所欲让灰色地带忽大忽小以进行管理。 这条从初级到高级的过程，笔者称之为“职场的灰色隧道”。每个初 入职场的年轻人往往并不明白他这辈子得走过这条隧道，而在工作上 吃尽苦头，因为教科书和你的主管从来没把事情讲得这么明白。 ◎灰色隧道的第三阶段 走入第三阶段的主管会是什么样子？很多人当他有能力随心所欲操纵 灰色地带时，就变坏了。我们在职场上看见很多老狐狸就是这么演化 来的，也看到很多小狐狸具有变成老狐狸的资质。 然而，并不是每个人走完职场的灰色隧道就会变成老狐狸，更多时候 要看他年轻时所受的道德教育。利用灰色地带进行管理并非遗弃了黑 与白，更多时候黑与白反而随著管理能力的成长而更加清晰。 这是为什么企业中的高阶主管其人品的考量要远大于一切的原因，因 为当灰色隧道进入第三阶段时，每个高阶主管都有足够的能力运作灰 色地带，这个能力要是拿来干坏事，造成的灾难比谁都大。 当你有一天拥有了这样的管理能力，并且担当了那样的职务，你心里 的尺将比谁都明白。你知道你有能力作恶，但是你不屑为之。你将成 为良善宽厚的管理者，一切了然于胸；也可能淡然远去，离开职场。 如果要以非常中国式的方法来描述这条隧道，笔者会说这个隧道有三 个阶段：初级，看山是山，看水是水；中级，看山不是山，看水不是 是水；高级，看山又是山，看水又是水。 ◎在隧道前行的犹豫，以及隧道尽头的阳光 同一间办公室里，有人已经走在灰色隧道尾部，有人还找不到入口。 层次不同的人相处在一起争端自然不断，于是永远可以看见血气方刚 的年轻人跟同事或直线主管杠上，这是因为对灰色地带的不理解。 一般来说这种人会被