金丽华：期望值管理.docVIP

　　金丽华：期望值管理 　期望越高，失望越大。管理者需要把握好员工的期望值。 　　金丽华是全球第五大制药商诺华公司中国区人力资源总监，她曾在摩托罗拉从事人力资源工作，也曾做过组织行为方面的咨询师，回国后她发现，中国的人力资源市场有“三最”：工资涨幅全世界最高，人员流动率最高（10％～20％），而人才的缺口最大。市场的快速增长和人才的短缺在某种程度上使很多人对未来抱有过高的期望，有时难免心浮气躁乃至眼高手低。她认为，做好期望值管理非常重要。 测试期望 　　学会管理自己的期望，对于处于任何一个阶段的人都是必需的。 　　2001年，时任微软中国研究院院长的李开复雇了一位年轻人做助手，这位助手第1年自我评估的第一句话却是：“虽然我是那么谦虚的一个人，但我仍然认为自己这一年的成就是不可思议的”。李开复知道此人自恃太高。“他觉得他该得满分，而我只能给他一个平均分。” 　 　　于是，李开复给他4个月时间去找一份新工作。3个月之后，他还没有找到新工作。李开复建议他降低求职标准，可他找了许多别的理由，诸如放假期间难找工作、他这样的“资深工作人”3个月是不够的……李开复同意再给他2个月，不过“如果你还找不到工作，我需要你的一封辞职信。”6个月后，他仍没有找到工作，离开了微软。又过了1个月，李开复得知此人找到了一份比他在微软低两个级别的工作。但是李开复很为他庆幸，因为他终于知道自己适合什么样的工作了。 　　巧的是，当这位年轻助手离开时，一位副总裁级别的员工主动要求来给李开复当助手：“我上一个工作失败了，愿意降级来接受你的工作。”事实证明，他很成功。 　　这山望着那山高，别家的草总比自家的绿。李开复发现年轻员工都迫不及待地想快速成功，过于乐观地给自己设定一些目标，“应该有更多容忍失败的勇气，有足够的勇气尝试新的东西。从人才培养的角度，我希望更多的人对自己有自觉，不要那么迫不及待做‘宁为鸡首’的事情。” 　　企业要对员工的期望进行管理，体现在两个方面：对员工不合理的期望予以说明和剔除，对其合理的期望进行最大程度地满足，同时引导员工建立正确有效的期望，最终实现员工满意的目标。 　　期望值管理在企业里是无时无刻不在的，贯穿于企业管理的每个环节，从员工招聘开始，薪酬福利、绩效管理、培训发展、接班人计划、人才挽留等等，每个环节都要管好员工的期望值。 　　从20世纪90年代以后的管理文献中可以看到，关于期望值的沟通越清楚，企业的员工满意度就越高，其离职率也较低，效益相应也越好。这种研究还推出了一套比较实用的测试工具——个人工作期望值测试，通过10个方面的测试，让员工明白地知道自己主要有哪些方面的期望，哪些期望值更高（更在乎工作中的哪些因素，在乎到什么程度），可据此与企业管理者沟通，实现良好的自我期望值管理。这10个方面包括：1.奖惩分明，2.工作自主性，3.公开表达自己的想法，4.职业发展，5.多元化的组织，6.团队合作，7.结构化的工作指令，8.环境，9.生活和事业的平衡，10.工作的稳定性。 　　一个口口声声要求工作自主性的员工，极有可能发现测试结果是他并不是那么在意工作是否独立，相反，一旦工作上遇到挫折，他总是希望有人在身边施以援手。一个应聘时表示并不在乎办公环境的员工，其实内心很希望每天有一个温馨舒适的阳光空间，只不过对物质条件过多要求，恐怕给上司造成“怕吃苦”的印象。 　　某种程度上，这种测试给企业提供了破译员工内心密码的钥匙，避免信息不对称带来的误解。在重视离职管理的公司里，管理者常常发现，员工离职的真实原因往往是某种期望未能得到满足。如果能管理好员工的期望值，也许会降低离职率。 　　用好心理学，对于期望值管理有莫大好处。作家刘墉曾讲过这样一个小故事：小时候到店里买糖，总喜欢找同一个店员，因为别的店员都先抓一大把，拿去称，再一颗一颗往回扣。而那个比较可爱的店员，每次都抓不足重量，然后一颗一颗往上加。虽然最后拿到的糖没什么差异，但他就是喜欢后者。说到底这就是一个期望值的问题，低起点，然后逐渐缩小距离。有些公司把每月薪水分两次发，月初先发基本工资，到了下旬再发奖金，员工们每次拿到钱都有一种“又发财了”的错觉，这就是所谓的“饥饿疗法”。这种故意创造的危机感和饥饿感，得之愈难，爱之愈深，某些时候或许可以产生工作的动力，提高幸福指数。 薪酬“导火索” 　　薪酬常常是导致期望值管理失败最直接的环节。去年夏天发生在普华永道咨询公司的“罢工事件”便是员工期望值管理最典型的失败案例。业务量的大幅增加让员工通宵达旦地加班加点，但他们更加不满的是“普华永道不给员工加班费这是地球人都知道的事实”。失衡心理折磨着愈来愈多的员工，不满的情绪日积月累，终于在6月底集体爆发，最终劳资双方不得不坐下来谈判。 　　今年慧聪网职能部门员工以离职的方式抵制公司扣除2月份全部绩效工资。据说，