金新农公司“前卫”管理案例.docVIP

　　金新农公司“前卫”管理案例 　　企业背景 　　如果没有希望集团，没有刘永好三兄弟的财富效应，恐怕没有多少人把目光聚焦于饲料业，更没多少人意识到饲料业竟然藏有一座巨大的金矿。 　　陈俊海一直以来都很忙，目前正操心于筹建一个新工厂，因为公司的销售形势不错，现有的生产规模已经跟不上了。在饲料业，金新农饲料有限公司是个后来者，1999年11月6日才由陈俊海创办，但短短两年多时间里，其两个主打产品的市场占有率，都已经位居广东省第一，更成为“中国养猪学分会”推荐产品，销售年增长率达120%以上。到2001年底，产品月销量突破500吨，全年销售收入超过3000万元。 　　在这样一个传统而成熟的行业，如此的佳绩是令人瞩目的。陈俊海是这样来总结得失的：金新农虽然小，但在一些方面比较前卫，而且注重对人的培养。一是与其它公司产品相比，质量和服务是金新农公司的产品最大的卖点，产品能给客户更大更好的实用价值，价格适中；二是销售网络建设得好，投入不少资金；三是金新农专注于做猪饲料，专业，不像其它厂家猪料、鸡料、鸭料等都做，还特别重视技术创新并注重环保，并研发有绿色系列饲料；四是通过其中一种产品“断奶宝”的旺销，带动了其它产品的销售，“断奶宝”产品技术含量高，如果没有这个产品，金新农可能就没有发展这么快。 　　陈俊海的目标及行业 　　饲料业的进入门槛不高，由此竞争厂家非常多，但绝多数是小企业，这些小企业大多是家族式的，管理者素质尤其是决策者的思路、眼界是他们进一步发展的障碍，有的甚至有一定的盈利就满足了，而且各企业在营销上的操作手法都差不多。 　　陈俊海的目标就是争取让金新农公司5年内形成科技型集团公司，成为种猪、饲料、回收肉猪一条龙企业，成为中国饲料行业领先品牌，力争上市。 　　这方面陈俊海有着自己的打算，在他看来，做饲料的厂家虽然多，但竞争是低水平的。创业初始，陈俊海敏锐地注意到饲料行业服务水平档次低，所以特别强调“服务是从营销的严重同质化中脱颖而出”的基本，他提出了自己的服务理念，并聘请著名博导并利用其技术优势建立了一个病理切片实验室，通过精心高效的服务与客户建立长期稳定的关系。除了基本的服务，金新农的附加值服务包括为经销商、养殖场等直接客户提供各种技术支持，并请来专家进行各种讲座。事实上，各厂家都强调服务，可是能做到服务好的厂家是比较少的，金新农这种实在的做法产生了不错的效应和效益。 　　金新农还有一个优势是陈俊海本身。其一是出生于农村的陈俊海有着较深的农字情结和专业背景，他先后在华中农业大学、东北农业大学、中国农业大学获得学士学位、硕士学位、博士学位，在攻读博士学位期间，还主持国家“八五”科技攻关专题“早期断奶仔猪营养参数及配制技术研究”，并获得农业部科技进步奖，是预混料行业的开拓者之一。其二是陈俊海自1990年进入饲料业，并从1997年开始担任一家大型饲料企业集团的副总经理，主管生产和技术，在饲料业有十几年的行业经验。其三是陈俊海作为博士，占有很大的技术资源优势，能有效地与国内外著名专家、学者进行各种培训、交流。 　　现在，陈俊海已经不怕强大竞争对手的打压，他现在已经做到了广东省第三，逼近领跑的正大康地和华宝。他遇到最大的障碍主要两方面，一是资金，盈利跟不上铺点资金的需要；二是管理，各级管理人员的管理能力需要提升。所以他平时20%的时间用于融资和寻找合作伙伴，20%时间用于内部管理，20%的时间用于技术研发，其余时间则是做市场，如拜访客户，了解市场和行业的情况，了解对产品及服务的反馈。 　　管理和挑战 　　陈俊海认为做企业关键在做人，他要打造形成独特的金新农管理文化。他想让自己真正成为一位儒商，他在公司创立之初，就摒弃家族管理模式，广纳各方人才，任贤不任亲。他的用人标准是：首先要全情投入；第二是专业化；第三是要公正客观，不允许拉帮结派。他对自己的管理干部说：“这个行业靠广告是做不起来的，实际上我们主要是靠人，不是靠资金。我们的风险大，因为饲料业赊销方式普遍，造成很大的应收帐款。” 　　金新农的管理体系直接授权给各职能部门经理，他们直接向陈俊海报告。陈俊海的目标是实施制度化管理，但他的困扰在于公司的人才结构：水平相近的人多，人才没有多样化，管理理念滞后等。他准备在业务、管理和素质等培训方面多投入。金新农现在每月都进行技术培训，还进行个人修养及礼仪培训，并推行“五化”——职业化、网络化、车辆化、住房化、股份化，即现在总部已经实现网络化，每个业务员都配有笔记本电脑，每个区域经理都配有小车，不久的将来要实现住房化、股份化，并要培养一支职业经理人队伍。 　　陈俊海很看重团队精神，他希望在客户、员工、公司之间建立团队精神，经常性地组织客户、员工一起学习无疑是普通但很有效的形式，为此金新农经常聘请知名学者来授课，在轻松愉快的气氛中，让活动成员能无碍无隙的