Chapter 13 绩效管理发展第一节绩效给薪制规划第二节跨文化国际 .PPTVIP

Chapter 13　績效管理發展 第一節　績效給薪制規劃 第二節　跨文化國際績效管理 第三節　高績效團隊考核制度 第四節　績效考核與法律問題 第五節　績效管理發展趨勢 結　語 張秀漢老師 第一節　績效給薪制規劃 將錯誤的人放在錯誤的位置上，就是將一個障礙物放在成功的道路上。 ──松下電器創辦人松下幸之助 一、績效決定薪資 薪資的主要目的是激勵員工以最佳的工作成效從 事工作，而績效付薪（Pay for Performance）更 為先進，只要員工生產力提高，對企業經營成果 更有貢獻，更有附加價值，該員工就應該因好的 績效表現獲得更高的薪資報酬。 二、績效調薪正反面意見 (一)正面評價 ①讓組織內所有人員以更嚴謹的態度進行績效評估。 ②為了公平的理由，理當在績效考核與薪資給付之間建立密切的聯繫。 ③促進組織發展出一套以績效為導向的文化，表現良好的人可以預期獲得額外的報酬，反之，則會減少。 (二)負面評價 ①將使績效考核的其他目的完全被薪資決定的陰影所覆蓋。 ②員工為了避免薪資減少，勢將保留或隱藏有關績效的負面訊息，從而無法開誠布公地與主管討論績效，終於影響到考核的正確性。 ③員工將因此而試圖影響考核人員，請他們訂定層次較低、較為保守且易於達成的目標。 ④員工可能以博取上司的好感來調整自己的行為，以便達成預設目標，而非真心誠意地嘗試改變自己的工作表現。 第二節　跨文化國際績效管理 一、外派人員績效考核指標 (一)任務性績效指標 主要是以績效結果為基礎；來源有二：首先是功能隸屬的績效指標，其次是直接隸屬的績效指標。 (二)脈絡性績效指標 是指外派人員為達成任務績效，在面臨各種情境時所展現的行為或態度。 (三)適應性績效指標 是指員工在面臨組織新的環境或是在快速變化情境下，所展現出的調適性與學習的行為或態度。 二、跨文化績效評價的方向 在國際環境中，績效評核的目標會朝下列的方向發展： ①協助派外人員改進他們的績效和未來的潛能發展。 ②公司塑造生涯規劃的討論，協助派外人員，並發展組織承諾，型塑凝聚力的組織文化。 ③透過派外人員的努力與認知，啟發其未來努力與職涯發展方向。 ④用來診斷派外人員與組織之間問題與解決的模式。 ⑤用來定位派外人員訓練與發展的需求，進而朝向組織發展與個人生涯 規劃的脈絡。 第三節　高績效團隊考核制度 一、團隊績效考核構面評量 ①投入：包括專業能力、應變能力、責任心、學習力等。 ②過程：包括注重團隊配合度、工作效率、任務貫徹力、精密度、品質要求等。 ③結果與產出：包括團隊績效、時效時程的掌握、技術能力的提升、對公司的貢獻度、成本降低、客戶滿意度、市場接受度等。 二、團隊績效評估方式 ＊團隊績效管理包括個人績效、團隊績效和組織績效，三者環環相扣。 ＊團隊合作的工作架構，已經成為現今企業運作的重要模式。 ★組織運用團隊評量方式之建議 ①將團隊績效的結果與組織的目標連貫。 ②從團隊所負責的顧客開始，看看團隊用什麼工作程序去滿足客戶需求。 ③同時評估團隊以及個人績效。 ④訓練團隊去發展自己的評估方法。 第四節　績效考核與法律問題 一、法院對績效考核的見解 法官就雇主對於勞工所作之績效考核，是比較偏向於採取尊重雇主人事裁量權的態度，而不會就考核內容予以實質審查。 二、績效考核的界限 勞資爭議案例中，以《勞動基準法》第11條第五款：「勞工對於所擔任之工作確不能勝任時」的終止契約最為常見。 ＊法官應先審查績效考核之程序，是否有瑕疪、是否在程序上符合雇主所訂之考核規則？再審查績效考核之結果，是否足以認定「勞工對於所擔任之工作確不能勝任？」 三、禁止就業歧視與性別歧視之限制 ＊《就業服務法》第5條禁止雇主對於其所僱用之員工為各種就業歧視。 ＊《性別工作平等法》第7條更明定雇主對受僱者之考績或陞遷等，不得因性別或性傾向而有差別待遇。 四、禁止不當勞動行為之限制 《工會法》第35條第一項第一、三、四款規定，雇主或代表雇主行使管理權之人，對於勞工組織工會、加入工會、參加工會活動、擔任工會職務、提出團體協商之要求、參與團體協商相關事務、參與或支持爭議行為，不得有解僱、降調、減薪或其他不利之待遇等行為；該規定屬於法律之禁止規定。 第五節　績效管理發展趨勢 一、趨向開放 大多數之績效考核制度已建立一些過程，讓員工有機會完全瞭解其考評紀錄，並由員工本人確認考核之過程與結果，對考核者與受評者一樣公開。 公開員工考核結果之作為乃基於以下兩種理由： ①讓員工瞭解其過去之考核紀錄，有助於激勵員工與其之自我發展。 ②能引導績效標準之再檢視，或作為考績面談中修正績效標準之依據。 二、趨向員工更大參與 考核過程讓員工有更大的參與，對考核結果的正確與考核功能的發揮是有助益的。其作法有： ①訓練考核者參與績效面談。 ②考核面談