2007给中国葡萄酒的8点建议.docVIP

2007给中国葡萄酒的8点建议 2006年葡萄酒市场相对比较平静，各品牌在市场的表现中规中矩。只是在央视的《新闻30分》对民权及烟台部分企业造假的报道再一次为企业敲响了警钟。相比之下，国外葡萄酒企业还算活跃，一些品牌正进行市场的招商与推进。市场的格局看似平静，实则正处于暗流涌动期。随着市场的演化，国内企业必将借助奥运商机展开新一轮的大战，格局将会被打破，市场洗牌在即。国际化的企业也很快就会交完本土化的学费，加入到市场的争夺中来。在此形势下，国内企业应该采取何种策略以突出突围，并构建自身的竞争优势，是尤其关键的。 　　在寻求这些策略的背后，我们的企业必须先有一个共识：在市场的经营道路上，没有速成法，只有回归市场本质，以产品质量和品牌个性求胜，将来着眼，现在着手，才能真正取得突破！　　 　　向外看：多了解，多学习，树立自身标杆企业 　　国外企业进入中国这是一种趋势，是我们的企业想躲都躲不掉的。与其每天琢磨别人的底牌，还不如主动出击。葡萄酒是泊来品，在国外发展是比较成熟的产业。虽然不同国家、不同地区的文化不同，但殊途同归，作为商业形态的国外葡萄酒企业也必然有其优点，特别是发展得很好的企业，必然有我们学习的地方。因此，我们的企业应该要走去，有条件的要走出去，没有条件的，创造条件也要走出去。特别是我们企业的老总必须走出去，只有老总的视野足够广阔了，你的企业才有做好的可能。可以说，一个企业，总经理的眼光至关重要，如果总经理每天仅仅局限在自己的一亩三分地上，那只能做当地的生意。只有总经理有了天下的眼光才能做天下的生意。我们的酿酒师也必须走出去，天天在自己的试验室里，不可能研究出好东西。世界上的好酒非常多，很多都还没有来中国，有很多在国外都已经畅销几十年、上百年，深受消费者喜爱，我们需要了解、借鉴和学习。象西班牙的雪莉酒、葡萄牙的波特酒等特色产区酒、意大利的低起泡酒等，都有很多值得我们研究的地方。 　　我们国内企业要想取得更大的发展，一定要吸收国外先进的酿酒理念。不但要走出去，还要请进来。要么聘请知名的酿酒企业的酿酒师作为顾问，要么和国外企业进行技术合作，提高我们的含金量。当然，这不能走形式，这需要实打实的交流和学习。只用这样，我们的视野才能更加开阔，我们的见识才能让我们的企业走得更长远。 　　下棋必须找高手才有锻炼意义。我们要树立一个自身的标杆企业，国外企业中有很多经营得很好，我们需要深入地了解和学习他们的经验，并找出自己的榜样，以此来激励自己，并体现在行动中。只有有学习的具体目标，通过不断地研究才能发现其中的“秘密”，也才能对自己有用。学习需要深入地研究，有的企业老总认为我每一年都出国，已经有了认识，其实未必。仅仅出国一次，走马观花地了解些表象，便以为自己都明白了，这是自欺欺人。只有真正地深入进去，明白其中的所以然，才能真正有所帮助。　　 　　向内看：加强自身管理，构建组织的竞争优势 　　光向外看还不行。一个地方毕竟有一个地方的文化。中国的企业要适应中国的文化。所以还必然以“我”为主。决定一个企业成败的因素有很多，其中“内因”是主要原因。所以我们说，市场的失败往往都不是被别人打败的，主要是被自己打败的。有时，企业太过于关注外界而忽略了内部建设，造成了企业发展中的障碍。任何一个企业的成功，必然有其独特的一面，可能是过硬的产品质量、吸引人的形象、独到的品牌运作手段等等，但基础一定是企业组织的建设与管理。往往很多企业在市场之初人员团结一致，只要营销策略对路，往往容易打开市场。但发展一定阶段后，业绩徘徊不前，一方面和营销策略有关，另一方面和组织的管理有关。组织管理的核心在于人，人才的使用问题、激励问题直接决定了这个组织的竞争能力。 　　同一策略与方法在不同的企业就会有不同的结果，主要原因便在于不同企业具有不同的组织力。策略的选择与组织力的匹配是企业成功的必要因素。忽略组织框架建设的重要性，是企业中很普遍的现象，而这一现象也往往成为企业发展的瓶颈。对于很多企业领导者而言，他们认为实际的工作内容最重要，而程序化的组织框架只是形式。特别是有些二三线的企业，更加注重人员的个人英雄主义，注重的是能否具有“实际操作经验”，而忽略了组织的重要性，特别是高层领导，从而导致后劲的不足。组织授权的明确性和个人品质的影响力是核心竞争力的两个重要因素。只有当这两个因素共同发挥作用的时候，领导职位的职能才能发挥最佳效果。 　　企业核心竞争能力包含很多方面，例如技术开发能力、战略决策能力、市场营销能力等，但长远发展的根本还是组织的竞争力。有些企业在成立最初的几年，内部人员团结一致，企业也获得了实质发展，但越发展越感受到了组织的竞争力的重要。不解决这个问题，二次腾飞是很难的。而对于中小企业，很多根本就谈不上组织竞争力，招聘一个营销负责人，随便给你找几个业务人