组织变革和其对内部控制新挑战.doc

组织变革及其对内部控制的新挑战 摘要：随着组织理论的发展与组织变革的发生，内部控制必须突破其传统的科层控制与审计为主导的局限，将内部控制纳入社会系统的研究范畴，重新认识“人”在内部控制中担当的角色与作用，并构建以知识要素为载体，以持续学习能力提高为导向的控制模式，提升内部控制对环境反应的灵敏度。因此，对内部控制的核心内涵、目标导向、控制机制、体系结构进行重新审视并予以准确定位，是实现内部控制理论创新的前提与基础。 关键词：组织理论；组织变革；组织效率；双环学习 一、组织结构变革与内部控制研究思维创新 由于组织结构扁平化发展趋势日益明显，内部控制必须突破其传统的科层控制与审计为主导的局限，确保内部控制真正成为提升组织效率的手段，并实现其目标导向与功能的根本转变。 1．组织结构由注重层级划分，转向注重组织整体效率方向变革。作为规范组织内部职责与权利关系的构架体系，组织结构是内部控制运行与实施的载体。就现行组织结构看，其基本构架呈现出由垂直型向扁平化方向发展的趋势。20世纪90年代以来，迈克尔?哈默的流程再造理念推动了企业组格局变革：它通过对价值链的重新整合，对产品增值无实质性作用的环节和过程进行了删减，从而提升了信息传递的速度与质量，最大限度地节约和降低了成本［1］。 传统内部控制与垂直型科层控制构架相适应，其侧重于层级中各环节刚性标准的执行及对职能岗位职权的限制。从纵向层次看，这种基于权力等级设置的控制方式，限制了基层部门及时采取应对措施的权力，冗长的层级又使得拥有决策权力的部门和人员不能及时获得到相关信息。 从横向关系看，垂直型组织构架基于“劳动分工”而设置，明确的分工极易滋长部门本位主义思想，进而制约了部门之间的协调与沟通。 以流程为中心的组织构架，在很大程度地打破了组织内部纵向的权力等级划分和横向之间的部门壁垒，它侧重于以项目小组或工作团队为单元开展业务活动，纵向的层级精简提升了信息传递的质量，跨越职能部门限制而组建的业务协作小组，使得部门边界大为弱化，有利于形成良好的沟通与协调力。所以，以流程为导向的组织结构，充分体现了现代组织理论的核心思想：即组织内部的职能结构、权责结构的设置，必须以组织的整体效率为核心。为适应组织变革与发展的新要求，内部控制必须走出其以垂直型构架为依托的束缚，积极寻求其与企业再造有机结合的有效路径。 2．内部控制与现代组织目标具有理论上的同源性。历史地看，伴随着组织分工与专业化发展而产生的内部控制，是组织为了实现自身目标所制定的保障系统。然而，内部控制的历史发展历程表明，其理论研究却主要来自审计领域的贡献。众所周知，作为内部控制雏形的内部牵制制度，源于工厂制组织形式下企业管理的内生需求而建立，其建立起来的职责牵制制度，较好地满足了精细化分工下管理过程规范化与精确性的要求，从而提升了组织运行的整体效率。即使在现代的内部控制理论中，内部牵制仍占据相当重要的地位，它构建了组织规划控制的基础［2］。值得反思的是，西方独立会计师行业作为催生该制度的外在因素，在其后百余年的历史进程中却逐渐占据了内部控制的主导地位，由此内部控制也逐渐演变为服务于会计审计需要的工具。 在内部牵制基础上发展起来的 “会计控制与管理控制”， 受制于会计师行业自身利益的考虑，使得内部控制实际上成为会计控制的代名词，内部控制也逐渐偏离了其本质内涵。不可否认内部控制在其后的发展进程中取得了丰富的研究成果，然而却始终未能摆脱会计审计的束缚。即使最新的“企业风险管理框架”设立了一项与内部控制本质属性相融合的战略目标，基于其发起主体——coso委员会的成立背景、活动宗旨、人员构成等方面的限制，内部控制仍不能完全回归至其组织效率与价值增值的目标［3］。 以上分析表明催生内部控制产生与发展的内在动力并非源自审计职业，确保组织有效运行才是内部控制产生的原动力，其与现代组织目标具有理论上的同源性。因此，突破传统内部控制的局限，从提升组织效率的视角、确立组织变革下的内部控制的目标导向，便成为内部控制创新研究的首要课题。 3．内部控制应成为提升组织效率的重要手段。近年来，在对于企业失败与内部控制失误关系的认识方面，人们更多地将企业失败归咎于内部控制的不到位，而忽视了内部控制过度问题。事实上，控制过度的问题在现实中十分常见［4］，审计视角的内部控制一方面推动了审计实务的发展；另一方面，由于该视角的控制以财务报告为导向，以岗位制衡为目标，对财务报告可靠性的过分关注，使得其服务于企业价值创造的功能被严重削弱和淡化。因此，内部控制应力求实现以下两方面突破。 第一，由侧重于业务控制向战略控制方向拓展。战略规划是实现组织目标的基础，战略控制则是战略实施的保证。内部控制实施中应以战略目标分解与落实为导向，将控制机制融入管理过程，通过建立由战略到管理、再由管理到作业的自上