巧用政策-经销商把产品送进卖场(doc5).docVIP

巧用政策经销商把产品送进卖场近年来，中国零售终端发展越来越快，各大系统纷纷跑马圈地，目前已经圈到了三四级市场，现代零售渠道在企业中的销售占比日驱上升，众多大企业已经逐步将各大零售系统收归自营，而中小企业因为运作现代零售系统巨大的费用投入而不得不借取经销商的渠道运作现代零售渠道，通过经销商的客情关系低成本进入卖场。企业与经销商合作的方式通常有两种，一种是由经销商负责各种费用谈判，但费用直接由企业支付给卖场；另一种是先由经销商先行垫付各种费用，厂家按合同约定定期予以核销。这两种方式对于企业来说都是较容易执行的，但是，这两种方式都存在一个共同的问题，即费用难以管控，经常会出现超额的花费，甚至有一部分厂家业务员与经销商联合起来从中套钱。 　　这样的事情屡见不鲜，例如2005年开始运作的飞儿馍片，抛开市场需求不谈，这个产品运作失败最直接的原因就是因为给经销商的费用失控，各区域费用均产生较大的费用黑洞，企业不堪重负，就不得不壮士断碗了。 　　其实我们仔细对这些案例进行分析，会发现他们有些共同的问题：　 　　1. 零售系统众多，各系统和门店费用名目繁多、内部运作流程复杂，企业内部很难弄清楚各大卖场的种种费用标准和申请流程。笔者曾经了解到这样一些情况，某企业在济南市场运作中，因为经销商与卖场采购的客情关系不同，卖场对外报价标准是5000元钱一个档期的堆头，通过经销商可以用2000元钱就拿到； 　　2. 企业自己内部费用申请流程不完善，缺乏完善的费用监控系统，多个环节出现漏洞。这种例子太多太多了，几乎没有哪一个企业不为之头疼的，故此就不再举例说明了；　 　　3. 客户选择不善，经销商没有与企业共同进退的想法，以捞一把的想法与企业合作；　 　　通过对这些企业的分析，我们可以看出，企业设想通过调查到卖场的费用标准，完善费用申请流程来杜绝以上的漏洞是不太可能的。　 　　那么，就没有既能利用经销商的网络资源，又能防止费用流失的办法么？当然有，我们先分析一下经销商的需求。经销商对产品的需求通常有三种，一是能赚钱的产品；二是能为经销商带货的产品；三是这个产品可以为自身构建完善的销售渠道。新产品或品牌知名度低的产品不太可能为经销商带货，企业利用的是经销商的现有网络资源，故也不太可能为经销商构建完善的销售渠道。所以我们必须从经销商追求最大利润的特性去考虑和解决这个问题。 　　企业可以通过卖场运作费用和产品销量的结合，让经销商产品卖得越多，费用赚得也越多。具体操作方法如下：　 　　1. 选择具有较好零售销售网络的经销商，经销商的销售网络应该包括大卖场、标超、便利店、杂货店及二批等。为什么对经销商销售网络要求这么高？这是基于两个方面来考虑的，一是完善的销售网络能降低企业对市场运作的费用，提高铺市的速度；二是让经销商平衡卖场运作费用，通过批发、杂货店的销售来支持卖场运作。在全国各地有很多经销商的网络非常建全，有些经销商经销区域是一个地级市，他可以做到全市整体覆盖，连很偏远一个小镇要一箱货都可以满足。这类的经销商就是很适合的，他们可以通过强大的物流，完善的销售网络，达到市场运作的平衡； 　　2. 根据产品的生产成本、营销成本（包括卖场运作费用）、管理成本、产品定位等因素计算出合适的产品价格。产品的定价本来就是产品的重要战略，产品能不能在市场上销售，渠道成员和消费者能不能接受这个定价，这是最起码的条件，如果这个定价没有任何优势，这个产品也就离死不远了。这种例子也是很多的，不仅一些中小企业会犯这种错误，大企业也同样会犯，旺旺曾经推出旺旺小包装大米，以休闲食品的运作思路去运作小包装米，在只考虑品牌溢价和强调生产工艺的卖点进行产品定价，完全没考虑消费者的实际需求，结果造成大量的亏损； ?????? 3. 给予经销商固定的销售区域或零售系统，并以合同的形式固定下来。这是避免渠道冲突非常重要的一点，因为目前零售系统到处跑马圈地，不要说是全球连锁、全国连锁，现在连我们以前常说的一些区域连锁都已经走出自己固的的区域。所以，如果不对销售区域和经销商所负责的零售系统进行固定，同一零售系统不同门店报价不一，同一系统不同门店由不同经销商运作，造成大量费用浪费的情况。这种事例目前屡见不鲜，这种情况以分权制的企业最多，笔者曾经在多家承包制背景的的企业中发现这种渠道冲突问题，还有的是经销商把非零售渠道的产品销售到零售渠道内，造成产品内部冲突等等；　 　　4. 经销合同可以设定时间稍长一点，以提高经销商销售积极性和对网络进行精耕。很多经销商看好某一个产品，却不一定敢接下来做，这就是因为好多企业在前期市场运作中对对经销商大力支持，鼓励建立完善的销售网络，但到这个产品做起来了，消费习惯固化了，终端回转规律了的时候，这些企业就开始渠道下沉了，经销商不是被架空就是被砍掉，这样的事情每