罗马利奥“渠道再造”建议书.pptVIP

选渠道、建网络、搞试点 各区域选择有实力的代理商，承担批发与物流的职责 部分条件成熟的省份可以设立办事处（对库存、物流、资金要求较高的省份） 个别省份可进行联营公司（珠三角或长三角选择地方）的试点 代理商或办事处的分销区域及分销网点纳入公司统一管理 在终端选择上重点突破一二级市场、纵深快速进入三级市场 开展与当地主要家装渠道的合作与联合推广 渠道政策与价格体系采取高额利润驱动 增网点、育渠道、开管理 在原有的渠道基础上部分区域进行代理权的下沉，以加强对区域市场及终端的精耕细作； 在终端选择上重点突破一二级市场、重点进入三四级市场和目前代理弱势区域直接进入家装渠道； 重点开展与全国与区域的主要隐性渠道的合作与联合推广，制定隐性渠道的推广政策，明确利润分配、推广场次、合作方式。 重新梳理代理、分销、零售间的利润分配。变高额利润驱动为合理利润驱动。 育渠道、重管理、挖空白 持续增加区域代理商的数量，将渠道拓展型代理商升级为管理型； 代理、分销、直供零售客户分级管理，评估现有客户的质量，建立“百店工程” 的核心客户。由销售导向型向营销导向转变。强调厂商间营销的一体化运作。 部分重点零售（含项目）客户可直接从公司进货 渠道向三、四级市场延伸，扩大建材与生活超市的合作范围与规模 全面深入的介入全国有影响力的隐性渠道推广，以及当地有影响力的隐性渠道。 经销商管理系统的建立 第一阶段 决定业绩指标 决定与经销商在目标区域的合作 认清/分析及筛选经销商 除了成交量以外,质量上的考虑也极为重要 决定产品/服务/应用范围以及合作方式 建立方案模式(商务细节) 由谁负责执行? 应具备的能力? 经销商管理系统的建立 第二阶段 关系建立上的考虑 工作流程及组织结构上的配合运行 任务及权力的明确性 厂家及经销商的任务分配 问题/挑战由谁来处理 内部人员的协作 经销商管理系统的建立 第三阶段 业务咨询的提供 发展双方的关系 审评系统的有效性 建立目标以衡量成功率 有效的内部沟通 建立资料档案 要提升经销商的信心和主推积极性，首先要提升经销商的获利水平，迅速解决经销商目前最关心的问题： 产品质量； 专卖店建设系统； 市场管理； 集团内其他品牌冲突； 销售政策的稳定性与延续性； 市场投入及品牌拉动。 改变经营理念： 通过行动和沟通，改变经销商的经营观念，树立双赢意识： 品牌所有：厂家的品牌 改变为 我们的品牌 获利模式：利润来自于工厂 改变为 利润来自于市场 资源起源：资源来自于工厂 改变为 资源来自于市场 渠道激励：提高获利水平 改变为 提升获利能力 合理布局，连动突围 重点市场，重点支持；重点市场，重点突围； 将十大城市作为重点打造和支持的目标终端加以整合，力促其成为当地的销售平台； 向上承载主流渠道，缓解渠道压力并提高产品流通效率，向下带动一般零售终端的销售力； 利用优质终端资源最大限度提高唯开在销售渠道的服务力，从而建立起高分销效能的核心渠道体系，使罗马利奥的发展更加良性。 深耕精耕，培植大店 建立科学考评体系，在这十个重点城市及其他经销商区域，发掘具有发展潜力的客户，重点扶植100个标准大店，保障核心代理的稳定发展； 内销总部成立渠道管理组，建立核心客户服务绿色通道，建立深度沟通机制。 罗马利奥将帮助代理商开拓核心分销网络，予以专项资源及终端支持，深化燎原工程，建立强势区域。 在某些区域，罗马利奥还将进行渠道模式创新，建立省代理及大区域代理试点，探索发展新思路。 公司站在客户的角度从硬件、软件到后期服务为客户提供培训、经营运作、广告物料、客户间交流及资讯、分销网络、终端展示等全方位的支持。 派人对卖店进行标准设计施工。 将在大市场、大卖场、大终端对大客户进行营销策划、店面管理重点扶持，跟踪指导，让客户认同罗马利奥的经营理念，让客户通过获取利润，从而获得可持续发展。 联合经销商、设计师、用户代表，组成第三方虚拟机构——罗马利奥“百店会所”，密切跟踪千名有影响力的设计师。 召开百店会议，表明厂家欲与经销商同呼吸、共辉煌的决心。 颁布百店政策，解决市场管理与客户管理问题。 推进百店VIP工程，重点地区、重点客户重点支持，建立核心客户群。 设计深度的设计师沟通工具包，与设计师保持深度沟通 建立大设计师绿色服务通道，建立高端设计师服务平台 执行架构 百店工程启动执行支持系统 跟进千名设计师 终端展 卖系统 产品销 售跟踪 产品绿 色通道 产品培 训沟通 门店促 销执行 罗马利奥 百店客户 1、百店工程客户档案； 2、门店具体执行人； 3、门店可用资源的具体