联想高级绩考方案（DOC 6页）.docVIP

xxxx财年公司部门业绩评价基础及建议 第一部分：部门业绩评价基础 一、P与Q区别 P为部门业绩评价结果，反映部门大团队努力工作取得的成果。 Q为部门团队个人工作评价的结果，反映员工个人在团队工作中与团队其他成员比较付出的努力与取得的成果。 所以，P是团队协作的评价，是结果导向的；Q是偏向于个人工作过程的评价，是过程导向的。 二、部门业绩评价指导思想 部门业绩评价以引导并推动部门沿公司战略轨道前进为出发点，因公司战略方向和目标的改变而调整。 三、部门业绩评价目的 监控、推进部门业务的良性发展，在推动部门目标达成的同时，推动公司整体目标的达成。 帮助部门更好地履行和完成自身职责。 推动部门之间形成良性的互为客户关系。 四、xxxx财年部门业绩评价原则 部门业绩评价遵循公司规划指导，与公司规划相辅相承。 部门业绩评价结果导向化，并体现团队精神，是团队协作的结果。 业绩评价指标可量化，每个部门考核指标数为x个以内（含x个）。 业绩评价数据可从比较客观地由第三方提供。 业绩评价项目尽量体现部门关键业绩，尽量是部门可控的指标。 部门业绩评价方案确定到一级部门，部门内部二级部或处的业绩评价由部门自己提方案，人力资源部操作。 五、部门业绩评价组成的五大因素 业绩评价导向：公司推动业务发展方向的意愿体现，落实在评价指标及权重分配上。 业绩评价指标与权重：实现多方位监控关键业务环节。 业绩评价评分标准：推动部门实现承诺。 业绩评价部门：实行第三方评价，尽可能客观与公正。 评价系数与部门类别：体现责权利对等、风险与收益对等关系，落实在评价系数的转换上。 部门业绩评价中有关量化指标评分标准说明 三个线性评分点的界定： xx分：离完成计划的目标有一定的差距。 xxx分：按计划保质量达成目标。 xxx分：经过努力，超任务高质量完成目标。 第二部分：分增值链 事业部系统 事业部 新兴业务 发展中业务 成熟业务 竞争力 产品 研发 质量 成熟业务（台式电脑事业部、QDI事业部、笔记本事业部），xxxx财年部门业绩评价分指导思想：向产品与质量要竞争力。 建议评价指标：销量、销售额、贡献利润、一次开箱合格率 建议指标权重：xx%、xx%、xx%、xx% 发展中业务（服务器事业部、外设事业部），xxxx财年部门业绩评价分指导思想：继续扩大销量与营业额，向成熟业务迈进做准备。 建议评价指标：销量、销售额、贡献利润 建议指标权重： xx%、xx%、xx%。 新兴业务（软件事业部、信息服务事业部、手持接入事业部、宽带网络事业部），区别对待： 考核相对成熟部门 A、软件事业部 建议评价指标：销售额、贡献利润、专项满意度、事业部满意度 建议指标权重：xx%、xx%、xx%（LINUXxx%、商用方案xx%）、xx%（台式xx%、笔记本x%） B、手持接入事业部 建议评价指标：销量、销售额、贡献利润 建议指标权重：遵照手持接入事业部“一年脱贫、两年致富、三年成个亿元户”的战略目标，权重分配偏向销量，分别为：xx%、xx%、xx%。 考核相对不成熟的部门： 信息服务事业部、宽带网络事业部属于新兴业务，业务不太成熟，按考核原则挂公司总体经营指标。 市场链（不成熟，推后） 市场链部门业绩评价分指导思想：中央大力支持、区域重在均衡。 （x）、中央市场部门（含品牌市场部、渠道市场部、大客户应用集成部、市场发展部） 品牌市场部 建议评价指标：销量、销售额（销量、销售额是部门业务支持产品的销量和销售额。）、品牌美誉度（半年一次） 建议指标权重：xx%、xx%、xx% 渠道市场部： 建议评价指标：销量、销售额（销量、销售额是部门业务支持产品的销量和销售额。）、渠道支持满意度（代理）、 建议指标权重：xx%、xx%、xx% 探索由渠道市场部、区域发展部、财务部和人力资源部共同探索渠道均衡度指标，争取在xxxx财年三季度起纳入该部门业绩评价方案中。 大客户应用集成部和市场发展部： 按公司考核原则，挂公司总体经营指标。 （x）、区域（区域发展部、各大区、深圳分部）xxxx财年部门业绩评价分指导思想：区域发展重在均衡。 区域发展部： 建议评价指标：大区总体销量、总体销售额、代理满意度 建议评价权重：xx%、xx%、xx% 深圳分部 建议评价指标：QDI事业部总体利润、QDI事业部总体销量、中南区总体销量、内部客户满意度 建议指标权重：xx%、xx%、xx%、xx% 国内市场各大区 建议评价指标：销量、销售额、售后服务满意度、代理满意度 建议评价权重： 探索与积累：区域