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　　儒家文化与东南亚华人家族企业制度研究分析 为您编辑了“儒家文化与东南亚华人家族企业制度研究分析” 儒家文化与东南亚华人家族企业制度研究分析 一、东南亚华人家族企业制度及其管理模式 　　1.家族企业制度及其特征 　　家族企业是指同一家族至少有两代参与这家公司的经营管理，并且这种两代衔接的结果,使公司的政策和家族的利益与目标有相互影响的关系。家族企业作为一种经济组织形式，是以血缘亲情关系为最基本的框架，其人员构成主要来自具有血缘关系的家族成员，出资者所有权和经营权紧密结合，决策权与管理权高度集中，其核心特征是企业所有权和经营权的两权合一。 　　2.东南亚华人家族企业管理模式 　　长久以来，由于受到了中国传统儒家文化“家本位”的影响，成立之初的东南亚华人企业，普遍采用泛血缘关系的家庭式经营模式，形成了企业组织内“家长制”的等级观念和职位秩序，并最终形成了企业员工对企业家族式的忠诚与信任、整体利益的一致与紧密的强大凝聚力，这使得企业在初始经营阶段便拥有代理成本较低、经营效率高，产权关系较简单，产权主体相对明确等优点。在有着众多华人的东南亚国家中，家族制企业是一种普遍而重要的企业组织形态。 　　在发展过程中，东南亚华人企业逐渐形成了自己独特的管理模式：其一是所有权和经营权的重合。只有所有者家族的成员才能拥有真正的经营管理权。其二是人事安排上的血缘化。其内部的管理运作是凭靠企业所有者和管理者与企业其他内部成员之间存在的“关系”为依据。其三是家长集权式的领导风格。公司大权一般集中在总裁或两三个高层管理者手中。其四是追求和谐的企业文化。受中国文化影响，笃信“和为贵”处世哲学。其五是良好的经营作风。强调公司的内部凝聚力，注重商业道德，非常注重信用。 　　二、华人企业制度的文化渊源 　　企业经营管理离不开传统文化，而独具特色的东南亚华人家族企业制度的形成，自然离不开文化的影响。深入探究其背后的文化渊源，有助于我们更好地了解这种企业制度。 　　1.家国同构。家国同构是指家庭、家族和国家在组织结构方面具有共同性，均以血亲、宗法关系来统领，存在着严格的父权家长制。近代国学大师钱穆曾认为“中国文化全部都从家族观念上筑起”。纵观历史，我们不难发现这种家族主义的形成与我国古代政治、社会、经济的发展形态密切相关。这种以家为本的思想虽历经社会政治变迁，但绵延至今，其本质未有大的变化，其影响则早已越出乡村，弥散于整个社会。 　　2.泛家族主义。樊江春、台湾学者杨国枢、刘兆明等详细研究了这种被称之为“泛家族主义文化”的特征及其表现形式，他们认为华人在家族中所集聚的生活经验、思维方式、行为习惯对其产生了强烈的影响，以至于他们在参与家族以外的组织活动时，往往会自然而然地将家族中的结构形态、关系模式及处事方式推广、泛化或带入这些非家族性的团体或组织。费孝通先生曾以“差序格局”的概念形象地描述过这种泛家族主义：“它实际上是以‘己’为中心，像石子一般投入水中，和别人所联系成的社会关系像水的波纹一般，一圈圈推出去，愈推愈远，也愈推愈薄。” 这种“差序格局”在以血缘为准则进行权力和遗产分配中得到很好的验证，层级化的血缘关系使得越往中心的人分配到的权力和财产越多。 　　3.信义为先。中国的“家文化”讲究“忠”、“孝”、“信”、“义”，这一良好的文化底蕴反映到家族企业的经营哲学中去，就是要诚实守信，即所谓“诚招天下客，誉从心中来”。这一良好的经营作风对华人的创业、守成、发展、获得事业伙伴和顾客等有相当的帮助。 创业初期，华为面对国外的强大竞争对手，技术相对落后，生存受到了极大的挑战。为您编辑了“华为的创新力研究分析” 华为的创新力研究分析 创业初期，华为面对国外的强大竞争对手，技术相对落后，生存受到了极大的挑战。公司意识到没有创新，就不能生存下去。所以，一开始它就把重点锁定在通信核心网络技术的研究与开发上。他们把利润全部投入到升级换代产品的研究开发中，形成了自己的核心技术。然而华为面临着诸多的挑战。在2003年几乎比华为高一个数量级的思科公司对华为发起诉讼。在这场残酷的对决最终于2004年7月双方达成和解。孤军奋战的华为凭借自己的实力创造了一个神话。 　　一、技术工程的商人 　　华为不仅以技术领先，而且追求技术与市场的统一。技术驱动常常显现出技术与市场脱节的短板，往往企业研发出的新技术新产品并不能为市场接受。华为早期也如此。但是在NGN招标失手之后，华为及时调整“以客户需求为中心”的创新思路。在产品设计时认真倾听客户的需求，经过不断的努力和改进，华为的NGN终于在中国又重新赢得了客户的信任，并承建了世界上最大的NGN网项目。 　　“以客户需求为导向”现今已成为华为创新的基本战略，以新的技术手段去实现客户的需求。华为也因此赢得市场的逐渐认可和尊重。