关于团队管理的若干想法.docVIP

　　关于团队管理的若干想法 八月份，经人介绍俺接了一个4S店做经理人，于是怎么做好这个岗位就摆在了俺的面前。作为4S店而言不外乎是财务、库存、售后、销售及促销几个方面达成业绩，而支撑这些则需有一个健康的团队。所以如何管理一个团队，并使之健康运转就成了我的入手点。 所以这里思考和讲述的只是团队管理的几个阶段，而不涉及管理的具体细节，实际上讲述管理的书籍汗牛充栋，不需要我在狗尾续貂了。但是团队管理很重要的不是如何进行管理，而是如何在什么实际进行合适的管理方式才是最要紧的，而这个却很少见到有什么书籍进行描述。很多团队的崩溃不是因为管理理论有问题，很多事在不恰当的时机选择了错误的管理方式所致。 好吧，废话了半天，我想说的就是这个，如何判断团队的状态与阶段，选择合适的管理方式。 话说在我到任的前一天，同品牌的另一家店也迎来了他们的总经理。很有意思的事，俺俩几乎是两个极端进行着管理，对方显然更加的正规和学院派，做事也相对俺有条理的多。于是这就成了最好的事情，俺的思考可以有很明显对比，没有比这更有趣的事情。 实际上俺俩接手的团队都相差无几，区别是我选择了嘻嘻哈哈，毫无正经的与下属相处，做事但求大体上过得去就好。而他则更像个经理人一样严肃而认真，强调成熟的策划和完美的执行，总体来说他显然比俺更像一个合格的经理人。至少包括俺在内的很多人都这样认为。 所以过段时间后果不其然，俺店里的销量（订车+交车）相比他们店，多了几乎一倍。 其实原因很简单，根据团队所处的环境不同，作为经理人要扮演的角色也需不同，在什么样的时段做什么样的事情才是关键。 在俺看来，团队管理有三个阶段，分别的保护、管理和服务。而这三个阶段对应的则是凝聚、执行与创造。很有意思是吗？管理的第一阶段是保护 第一段：保护 每个人在潜意识里希望自己与众不同，但真正在做事时候却不自觉的趋同于同一种模式。事实上这就是人性。但站在管理者的位置上时候，尤其刚刚接手这个团队的时候，如何快速的接盘整个团队，则是很多人遇到的唯一且最大的难题。 我们小时候都有这样的经验，与伙伴们相争，想避免或者减轻责怪的最佳途径是先于其他小朋友告状，因为人总是习惯先入为主的，所以恶人先告状总是俺避免责备的不二法门。虽然很多人并不知道这个原理，但是先自我标榜，在通过责怪或者苛责下属（或经销商）的方式为自己奠定威信，是相对便捷的途径。因为人们往往更迷信威严、严肃而不苟言笑的人，认为他们更规范化。这也是我们这个行业所谓的装逼货越来越多的原因，毕竟让自己不苟言笑的成本更低且见效更快。 但问题往往处在这一步，除非是刚组建的团队，事实上即使刚组建的团队也同样面临这样的问题，那就是团队的凝聚力不足，大家都缺乏安全感。而一般换了经理人的团队这个问题尤甚，这个时候的队伍甚至都不能称作团队，因为大家没有共同的目标。 而管理型人才的问题在于，他的体系里，或者说被各种理论灌输的体系，更倾向于标准、流程、执行等标准化的东西，当然标准量化的东西的确更正规与好实行。但这个阶段的团队因为缺乏基本的凝聚力，而越是标准量化的东西越需要团队配合，越需要各流程的顺畅，这就造成实际上的管理与执行的脱节。直至最后团队崩溃 我遇到的大多数抱怨下属执行力不足的原因就在于此。 一个没有核心凝聚力的团队往往缺乏信心和安全感，他们正处在对公司、对前途的迷茫之中，而前方的未知，让他们缺乏对工作最起码的安全感。 他们缺少的不是制度与规范化，而是被保护。所以这个阶段的经理人首先是一个保护者，甚至仅仅是个保护者就足够。 第3页那么作为保护者的领导人需要做点什么呢？从职业道德上来说，为股东谋取最大的利益是职业经理人的最大职责，然而没有什么事情是一蹴而就的，整理团队更是如此。所以整理团队才是持续发展的前提，这就涉及到一个根本问题，怎么才能使团队拥有凝聚力。 这个阶段的团队是缺乏安全感的，而安全感的缺乏是因为对未来的不自信，所以如何给团队自信就是保护者阶段的任务。 我们总说权利与义务相伴，首先就是对团队各人分配权限，拿销售团队来说最好的做法是在大家共有的工作的基础上，各让其承担一类辅助工作，并且在当众授权其对该工作的权威。这样做的好处的是，在不耽误各自本职工作的基础上，大家都实际上承担项目经理人的角色，越是对团队有过付出的人越难以割舍这个团队。并且这也是为以后挑选部门经理的准备。这是治疗凝聚力差的第一点。 再者就是澄清对未来的迷茫，实际上缺乏安全感的主要原因是对自己的产出无法计算造成的。很多不够自信的团队我们总会发现其薪资结构总是混乱，没有人能计算出自己的所得。这是最糟糕的情况，没有之一。所以俺首先要做的就是公布一种简单的易计算的薪资方式，哪怕它看起来很粗糙很简陋（这是很多装逼型经理人所不能忍受的），教会团队能够计算自己的产出，并能接受这些规则。实际上不需要太复杂的道理，仅仅让大家对自己