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　　关于董事会绩效与管理会计 在公司治理实践中，董事会绩效愈来愈成为众人关注的焦点。这不仅因为董事会既是内部公司治理的核心，又是企业的最高决策机构，其绩效直接关系到公司治理和企业管理的成败。 关于如何提高董事会绩效的问题，学者们提出了改善董事会构成、提高董事的个人素质与报酬水平，以及健全董事会文化等建议。我们则试图从董事会在运行过程中的信息需求是否得到满足的角度来探讨这一问题。我们发现，肩负公司治理和企业战略管理职责的公司董事会，普遍缺乏系统完整地对其职责进行计量所需要的信息，这一信息的缺乏导致了董事会对自身目标及其目标完成程度的模糊。董事会对自身业绩目标的模糊以及在运行过程中所需决策信息的匮乏也是影响其绩效的重要原因。而作为企业决策支持系统的管理会计，在帮助董事会计量业绩目标、设立董事会业绩评价体系，以及提供董事会决策相关信息方面能够发挥更大的作用。所以，经过适应性改进的企业管理会计信息系统，在提升董事会绩效方面的作用不容忽视。 公司治理目标是一个演进的过程。公司治理源于解决企业所有权和控制权分离所产生的代理问题，亦即内部人控制问题，因而其产生之时的主要目标就是保护所有者的最大福利(即所有者权益)。如今，经过公司各相关利益主体(所有者、经营者、债权人、员工、消费者、社区等)的长期权利博弈，利益相关者共同治理的公司治理框架基本形成，公司治理目标为充分关注和维护企业利益相关者利益，以实现企业长期价值最大化。公司治理目标是确立专司公司治理的企业董事会的具体职责的基础。 根据上述公司治理目标，考虑到我国《公司法》的相关规定以及国内外学者的研究成果，我们将董事会具体职责归纳如下：1.审核和制定公司战略、经营计划、风险政策、年度预算，监督业务发展和公司业绩，审核企业重大投资项目支出、企业购并和分拆活动;2.任命、监督高层管理人员，审核高层管理人员薪酬;3.监督和管理董事会成员、管理层及股东在关联交易、资产处置等方面的潜在利益冲突;4.通过健全企业内部控制制度、监督会计信息披露过程等措施来保证公司对外财务报告的可靠性、相关性与完整性;5.监督公司治理结构在实践中的有效性，必要时能够进行改进;6.与外部治理机构和公司利益相关者进行联系与沟通，为公司获取成功所需的关键资源(资金、信誉等);7.设立董事和高层管理人员的培训项目等。 董事会为了保证全面有效地履行上述具体职责，需要建立一个自身的业绩评价系统，将其所肩负的公司治理职责转化为可以具体量化的指标体系，以便观察与评价公司治理效果，矫正公司治理行为。关于公司治理实践中董事会的业绩评价问题，国内外学者正处于探索之中。美国学者Melcher(1996)曾经用9个项目来评价最好和最差的董事会，随着公司治理实践的发展，现在看来这一评价方案也缺乏系统性和完整性。国内关于这方面的专题研讨有限，至今尚无全面系统的董事会业绩评价方案公布。我们受加拿大管理会计师(CMA)协会利用平衡计分卡(the Balanced Scorecard)计量董事会受托责任的启发，利用平衡记分卡原理来设立董事会的业绩评价体系。 由卡普兰(Kaplan)和诺顿(Norton)于1992年创立的业绩评价方法平衡记分卡，是由围绕组织的战略目标，以及体现或促进实现这些目标的关键因素的指标组成的业绩评价系统，主要由财务、内部经营过程、顾客、组织学习与成长四大方面的指标体系组成。我们根据上述对公司治理目标和董事会具体职责的理解，以平衡记分卡为基本框架，设计如下董事会的业绩评价体系： 按照平衡计分卡原理，董事会为了保证前述公司治理目标的顺利实现，需要从影响这一目标实现的如下四个相互联系的因素入手：即满足各利益相关者财务方面的价值增值要求;利用其公司治理和企业管理的双重权限来创建制度化的、富有效率的内部营运过程;加强与内部管理层、员工以及外部公司治理机构、投资者、债权人、客户和社区等的联系与沟通;提升企业的成长潜力等。显然，这四个方面也可以看作是董事会为实现公司治理目标而必须首先达到的具体目标。接下来，进一步为这些具体目标寻找详细的计量指标，也可以看作是实现这些具体目标的方法路径。我们初步设想计量各具体目标实现程度的主要指标如下： (一)财务方面：每股收益(EPS)，经济增加值(EVA)，现金净流量，董事、管理层与员工的报酬增长率，社会贡献(纳税额与社会公益性捐赠)等。 (二)企业内部过程：参与公司发展战略、重大投资决策及经营计划的制定与审批所花费的时间和精力，监评企业内部控制制度与风险政策的会议次数，对CEO及其高级管理团队的经营业绩与合法性的评估状况，制定CEO及高级管理层的薪酬安排与继任计划状况，董事业绩的自我评论与相互评价状况，定期审核与评估重大项目在实施过程中的技术、成本和进度状况，公司治理结构的改进措施等。 (三)与内外部的联系与沟