医院人力资源管理体系的构建.ppt

医院人力资源管理与开发体系的构建 ——以绩效管理为例 人力资源的理论（1） 美国经济学家舒尔茨 ——人力资本理论之父 资本总体上可分为物质（货币）资本和人力资本 并非一切人力资源都是最重要的资源，，只有通过一定方式的投资，掌握了知识和技能的人力资源才是一切生产要素中最重要的资源 人力资源的理论（2） 贝克尔 ——人力资源的微观经济分析理论 丹尼森 ——人力资源的经济统计分析理论 各种现代管理工具的渗透 杜拉克 ——《传统的人事部门，再见》 重 点 人力资源管理与传统人事行政管理的区别 日常人事工作中常见的问题 员工不知道自己该做什么，不该做什么 工作内容与角色发生冲突 工作的权责分离 不合适、不合理、不一致的薪酬计划 招聘与工作内容不符的员工 不合适的工作培训 绩效考核缺乏依据，激励机制难以到位 …… 关于工作分析和岗位说明书 是人力资源管理最基本的环节，也是我国公立医院人力资源管理最薄弱的环节 工作是为达到特定的组织目标而必须完成的若干任务的组合，而岗位指的是一个人完成的任务和职责的组合 工作分析的结果是通过岗位说明书来评价 关于岗位说明书 岗位说明书的基本格式 基本标识 工作内容 权责范围 任职资格或条件 工作标准 请示上级及相关联系或协作部门 基本考核指标 其它：工作场所 环境要求等 关于岗位说明书 是静态与动态的结合 对医院的所有岗位进行梳理 理论上应作为岗位评价的基础 岗位职责与岗位工作手册之辨 对部门职责中的交叉部分医院应明确界定或仲裁，在职能制架构的医院可推行项目管理的方法 绩效是什么？ 绩效 Performance 绩：工作的结果 效：工作的过程 绩效是结果与过程的统一体 员工绩效计划制定流程 绩效目标设置的原则 SMART原则 具体的(Specific) 可测量的(Measurable) 可达到的(Attainable) 中等难度 相关的(Relevant) 基于时间的(Time-based) 目标设置中员工参与与自我承诺的重要性 实施绩效管理的原则 医院目标与员工目标一致 坚持以人为本 让员工亲自参与 实施有效沟通 对员工必须管理与支持相结合 注重评价的科学性 对员工实施适度激励 持续培训 为什么要选择关键绩效指标？ 关键业绩指标（KPI）是通过对工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系 采用 KPI 大大提高了绩效考核的可操作性和可行性 便于量化。“没有量化，就无法管理” 便于被考核者抓住工作重点 提高了考核的灵活性。“缺啥考啥” KPI的特点 战略导向 ——KPI指标直接来源于对医院战略目标的分解 定量化 ——KPI指标更强调 集中化 ——KPI指标更加集中于业绩的关键点，越是基层的岗位，其KPI越少 附：关于平衡计分卡 财务指标 运营指标 顾客指标 学习与发展指标 关于KPI和工作目标 考核对象 内容及权重 KPI 工作目标完成情况 高层管理者 100％ 中层管理者 60％ 40％ 基层管理者 20％ 80％ 一线员工 100％ 院级KPI举例 业务量 门诊量 出院人次 平均住院日 特色、优势学科或拥有核心技术的学科 著名、知名专家的密度 科研重大项目和高水平科研产出的情况 在重大应急中的表现 社会荣誉 顾客满意度 业务收入？ 病床数？ …… 目前医院绩效管理的现状（1） 目前我国多数医院缺乏对绩效管理的深入了解，多数医院只是停留在绩效考核阶段 国内医疗卫生领域中虽然有许多探索，但比较通用和权威的绩效考核指标体系仍未确定 卫生部发布的《医院管理评价指南》严格来说只是质量宣言 目前医院绩效管理的现状（2） 绩效管理的观念 不全面 绩效管理的主体 不明确 ——院领导、职能、科室部门？ 绩效管理的周期 过 短 ——工作量、岗位系数等 目前医院绩效管理的现状（3） 只