论中小型企业人力资源梯队建设问题和对策.docVIP

论中小型企业人力资源梯队建设现状及对策 潇湘 一、中小型企业人力资源开发管理现状及原因 现代中小型企业人力资源管理工作却面临众多问题，其中一个突出问题就是人力资源的开发与管理。如招聘中层管理人员困难，从企业内部提拔的综合素质难如人愿，从外面招聘进来，对企业各项业务不熟悉，对企业文化不了解，而且已经形成的工作方式未必一定适合公司要求，因而总要经历一个较长的磨合期，而且经常在磨合期还未完成就造成流失。招聘应届毕业生进行培训，往往培养成材后就离开公司，公司成为人才培训基地，企业难以持续稳定发展。 造成上述问题，主要有以下三点原因： 1、企业未做好人力资源开发管理的总体规划 人力资源开发管理规划是对一个企业来说是至关重要的：根据企业发展需要，在何阶段将出现什么样的人员需求？企业又应做好什么样的人员储备，对各职位的员工应该对进什么样的职业生涯规划，才能保证与企业一起持续健康发展？这个工作，被很多中小企业轻视甚至忽略。 2、企业未有效构建人力资源梯队 企业的人力资源犹如人生命周期一般，是个生息交替的过程，有效构建人力梯队，可以有效合理的进行人员储备，降低用人风险，避免企业出现人员断层，支撑企业持续发展。 那么，企业应该如果构建自己的人力资源梯队？对不同层次的员工，应采取什么样的管理使用对策？这是本篇论文的核心内容。 3、企业未进行有效的培训与开发 从企业内部提升的，工作熟练程度、工作技能等都比从外部招聘的“空降兵”拥有无可比拟的优势，可真实的情况是：当企业出现职位空缺的时候，大多数企业都采取了从外部招聘的方式去填补。一是因为从内部提拔的大多在综合素质方面难以适应职位的需要，二是很多企业认为这样是节约成本，“来即可用，用即必优”。这样的企业，必然是铁打的营盘，流水的兵，难保永续发展。 二、企业人力梯队划分以各梯队人员的使用、培养、管理策略 根据职位的重要程度、就职要求、所占人力成本的比例大小等综合因素，企业的人力资源可以划分为五个阶梯： 1、基础工作人员 包括车间生产工人，市场终端人员，后勤治安、保洁、绿化等相关人员。此部份人员人数最多，工作内容最单一，个体单位所占人力成本最少，就职要求最低，综合素质最缺乏，发展潜力最大，提升的可能性却最小。此部份人员在人力梯队中可称之为海选层，所谓大海捞针，能有一两个浮出海面，就算成功，一个选不出，亦不算失败。这部份人员的招聘策略是向社会大规模招聘，管理策略是合格能用即可，培训策略主要针对工作技能，职业规划可相对淡化，对中小型企业来说，尤其如此。 2、基础管理人员 此部份为初级管理层，包括初级管理人员和主管主办级管理人员，这个阶梯是人力阶梯的真正基础，是人力梯队的基石，也是人力梯队中所占成本较高、创造价值较低的一个层次。但这个阶梯的人员不选好用好培训好，人力梯队就将面临崩塌的危险。针对初级和主管主办级的不同，又可有不同的策略： ①初级管理人员 这部份人员为数次多，一般为各部门的基础工作人员，如文员等。这部份人员一般是毕业一两年的学生，应届毕业生亦不少。此部份员人综合素质较高，可塑性最强，发展空间、发展潜力都最大，但稳定性较低，如果企业本身的企业文化、提升空间、工作氛围等稍有不如他意，尤其是对他培养的目标和他自身追求的目标有较大差异时，就有可能选择离开，把企业当作是自己向上发展的踏脚板。鉴于此，初级管理人员是人力梯阶建设培养及储备的次重点。 在招聘这部份人员的时候，要考虑两点，一是岗位的需要，二是发展潜力及个人发展目标。如无岗位需要，为了储备而储备，那么人力成本将非常高；如无发展潜力，则无多大培养价值。如有发展潜力，但个人职业生涯设计与企业对他的培养方向不匹配，那么企业也只能是为他人做嫁衣裳，成了人才培养基地。 因此，对于此部份人员的使用管理上，一是他们必须出色完成岗位的工作，这样才不会占用太多人员储备的成本，二是必须对他们进行教育和引导，提高他们的向心力和忠诚度，在对这两点的评估得出的结论都是令人满意的时候，就应及时把他们提升为主管主办级，让他们进入企业人力梯队的重点梯队中去。如果有足够的迹象可以表明他们的不稳定，那么无论多优秀、潜力多大，都不能做为培养的重点，企业要尽可能的降低人才培养的风险，对企业来说，合适的才是最优秀的。 ②主管主办级管理人员 这部份人员界于初级管理人员与中层管理人员之间，主要从初级管理人员中提拔，人数也许不多，但他是企业最重要的培养目标，他们身上肩负着上升为企业中层领导、企业持续发展的历史重任，对他们的选拔和培训一定要到位，教育引导一定要有方向性。在主管主办这个阶梯的人员，可根据他们自己的职业生涯规划和企业发展需要，对他们在不同的岗位上进行培养和使用，有时候，他们未必完全胜任该岗位，但要有耐心，在特殊岗位和特殊阶段，他们所创造的价值可能会低于对他们的培养成本，但这个付出，是会随着